Расширить рыночное предложение и стать монополистом
«Да какой сейчас нормальный бизнес откроешь? Все придумано до нас», — как-то так сказал мой друг Никита больше десяти лет назад, когда мы сидели вечером в машине, пили пиво и обсуждали разные возможности заработать денег.
Уже тогда мне этот тезис казался странным и противоречивым, так как наблюдаемая реальность говорила об обратном. Люди продолжали создавать новые идеи или обновлять существующие.
Примерно в это же время я начал заниматься рекламой и думал, что вот тот самый инструмент, который помогает компаниям развиваться. Около восьми лет, работая как с небольшими компаниями, так и с большими брендами меня не покидало ощущение, что ни реклама, ни брендинг не способны быть фундаментом для постоянного развития. Исследования говорят о том же, 75% новых CPG брендов не переживают первый год.
Разочаровавшись в коммуникационной части бизнесе, я начал заниматься продуктом. Сначала, как CEO американской компании Adtile на территории России и СНГ, а потом как основатель стартапа Grocerly — shoppable-виджета для CPG брендов и ритейла. Ни тот ни другой проект не показали своей устойчивости на фоне внешних обстоятельств последних трех лет, хотя у первого проекта шансы точно были.
Если реклама, бренд и продукт — внешние проявления бизнеса, которые не способны обеспечить долгосрочное развитие, так как сильно зависят от внешних обстоятельств, то, нужно искать где-то внутри компании. Нежелание больше тратить время и силы на проекты с сомнительным уровнем устойчивости и конкуренцией за существующий спрос, подтолкнуло меня начать искать ответ на вопрос: «Как качественно изменить свой подход к предпринимательству?».
Первая часть статьи описывает три типа компаний: победители, лучшие и другие. Замечу, что и «победители» и «лучшие» в самом начале относились к третьему типу, но потом выбрали другой путь.
Проблема в том, что она написана на основе нероссийских данных и примеры компаний тоже изначально зарубежные. Поскольку статья на русском, то мне хотелось в качестве примеров приводить наши компании, чтобы было более наглядно. В процессе подбора примеров сделал два неприятных и одно приятное открытие.
«Победители», в случае российской действительности, — это все государственные или квазигосударственные компании. Остается какое-то количество частных в основном из FMCG и ритейла, но это скорее исключение. В общем, плоховато в этом сегменте с примерами.
«Лучшие» фокусируются на технологиях, R&D и стремятся выпускать лучшие продукты в своей категории. Нетрудно догадаться, что здесь тоже беда, с технологическим суверенитетом как-то не задалось.
Так что компании, в качестве примеров, первых двух типов будут известные, но не российские. Но что радует, вспомнить примеры последнего типа — «другие», не составило проблем.
Дисклеймер. Статья содержит два искажения: предвзятую выборку и, возможно, ошибку выжившего.
Но наблюдения, данные, проверка временем* и встроенные в нас механизмы** объясняют, почему эта модель реальности может работать.
Стоит помнить, что все модели ошибочны, но некоторые из них полезны.
Три типа компаний
Если присмотреться к компаниям-лидерам того или иного рынка, маленького или большого, потребительского или корпоративного, международного или локального, то можно обнаружить, что они относятся к одному из трех типов:
Победители
Xerox, Delta Airlines, Ford, Verizon
Цель — победить своих конкурентов и стать лидером рынка. Эти компании полагают, что «ценность бренда» — причина, по которой покупатели выбирают их товары или услуги.
Компании, в которых, когда говорят стратегия, подразумевают конкуренция, а говоря конкуренция, подразумевают стратегию. Они постоянно сравнивают себя с другими, используя такие слова, как «самый надежный», «с богатой историей» «любимый клиентами», «отмеченный наградами» и т. д.
Эти слова сигнализируют покупателям о неизменном характере предложения этих компаний и, используя статусные слова, надеются убедить клиентов не переключаться на следующую лучшую альтернативу или конкурента.
Лучшие
Главный показатель, что компания является лучшей на рынке — доминирующая доля и... антимонопольные судебные иски.
Энди Гроув сделал Intel ведущим игроком на рынке чипов, и это привело к тому, что с 1990 по 2009 г. к компании прилетали иски от всех возможных институций, занимающихся антимонопольным регулированием в США, Японии и Европе.
Перенесемся в 2021 год, Intel за последние три года сменила трех CEO. Мультипликатор P/S Intel = 3, в это же время P/S у Nvidia = 25 (сейчас Intel = 2; Nvidia = 38). Apple анонсирует переход на чипы M1, а Tesla выпускает собственные чипы для программного обеспечения, которое использует автопилот.
А что случилось?
Пренебрежение Intel расширением рыночного предложения в области мобильных устройств, облачных технологий и игр. Видимо, это сильнее всего ускорило процесс перехода от статуса монополиста вне закона до компании, которая теряет лидерские позиции по продукту.
Возможно, иметь лучший продукт недостаточно.
«Лучшие» хотят, чтобы на рынке их считали обладателями лучшего продукта или лучшей технологии. Они сосредоточены на разработке инноваций и R&D. Но почти всегда исключительно ради возможности выиграть дебаты «быть лучшим» на рынке.
Эти компании сильно выделяются. Сначала мы видим заголовок: «Мы лучшие, самые быстрые, самые дешевые, самые эффективные...» и только потом описание того, что они делают или как они это делают.
Разница между «победителями» и «лучшими» в том, что первые недальновидно сосредоточены на владении долей рынка, тогда как вторые больше заботятся о доминировании в одной конкретной области или нише на рынке в целом.
Если «победители» выбирают стратегию «лидерства по издержкам» по Портеру, то «лучшие» отдают предпочтение «дифференциации» или «фокусированию».
Например, на рынке CRM «лучшая» компания будет стремиться быть «самой интуитивно понятной» или «самой дешевой и доступной» CRM, принимая продуктовые и маркетинговые решения, которые будут поддерживать и защищать такое положение дел.
Лидерские позиции сохраняются до тех пор, пока компания остается «лучшей» в неизменной категории. Например, производство чипов для персональных компьютеров. Положение бизнеса зависит от того, что никогда и никто другой не придет на его территорию или рынок не измениться.
Но в какой-то момент конкурент (часто стартап) выпускает новый, более качественный, быстрый и дешевый продукт или мир становится mobile first. Цикл рано или поздно повторяется.
Другие
Тинькофф, Самокат, Apple, Airbnb, Netflix
Компании, которые пишут или переписывают правила игры и вытесняют все компании «победители» и «лучшие» либо из бизнеса, либо делают их неактуальными. Разница между этим типом компаний и всеми остальными в том, что они занимаются созданием новых (часто не подрывных) вещей и не конкурируют за старые.
Тинькофф не перевернул банковскую отрасль, а переосмыслил процесс предоставления банковских услуг.
Самокат не забрал работу у продавцов, а придумал еще одну альтернативу «магазина у дома».
Airbnb не подорвал отельный бизнес, что означало бы «отнять долю рынка» у Hilton или Marriott. Вместо этого Airbnb создала опыт совместного проживания.
Все три компании расширили рыночное предложение. Это означает, что их цель — создание возможности и предложение другого решения существующей или новой потребности.
Один из способов это сделать — переосмыслить существующее положение вещей. Не буду вдаваться в детали этого подхода, а предложу почитать статью Михаила Руденко «Смысл как конкурентное преимущество». К одному примеру из нее я вернусь позже
Другим быть хорошо
Стремись быть монополистом
Это первое, что я хотел бы услышать, когда открывал свое рекламное агентство, незадолго до разговора в машине под пиво. Второе, что совершенная конкуренция рано или поздно убивает всех.
В спектре от совершенной конкуренции до монополии выживают только те, кто постоянно стремится к последней. Ни тот ни другой конец в большинстве случаев недостижим, но если совершенная конкуренция сама притягивает нас, то чтобы идти в сторону монополии, нужно прилагать усилия.
Это как катание с горки, внизу совершенная конкуренция, а наверху монополия. Но чтобы добраться до вершины, надо преодолеть пару десятков метров в шуршащей куртке, тяжелых ботинках, насквозь мокрых перчатках да еще и тянуть за собой санки.
В выступление «Конкуренция для неудачников» Питер Тиль говорит, что дихотомия — совершенная конкуренция и монополия — одна из самых не понимаемых экономических концепций в бизнесе. В ситуации совершенной конкуренции никто не зарабатывает.
Самый показательный пример приближения к совершенной конкуренции — какой-нибудь популярный раздел на маркетплейсе, где товары похожи до степени смешения, а продать без скидки не представляется возможным. Монополисты, в свою очередь, становятся королями категории.
Забрать большую часть пирога, который сами испекли
Монополия — созданная компанией новая категория. Мы перестаем конкурировать в лоб с другими игроками или искать подрывные инновации, а начинаем расширять рыночное предложение.
Чтобы выяснить, насколько прибыльным может быть создание категорий Эдди Юн и Линда Дикен в 2013 году провели исследование, опубликованное в Harvard Business Review.
Они изучили списки Fortune 100 самых быстрорастущих компаний США с 2009 по 2011 год. Юн и Дикен обнаружили, что только тринадцать компаний, входящих в список Fortune 100, были создателями нового предложения на рынке. Тем не менее эти тринадцать компаний обеспечили 53% дополнительного роста выручки Fortune 100 и 74% роста рыночной капитализации.
Self-made монополисты составляют небольшую часть списка самых быстрорастущих компаний Fortune 100, но на них приходится большая часть роста группы.
Создание нового рыночного предложения сама по себе непростая задача, но еще сложнее продолжать создавать все новые и новые категории. Монополия в своей небольшой категории, дает возможность получать хорошую прибыль и реинвестировать в развитие, укрепляя свои позиции, и двигаться вперед.
Не погибнуть в ценовых войнах
Ценовые войны могут себе позволить только очень, очень, очень большие компании, но почему-то в них участвуют почти все. Интересный факт, согласно исследованию Nielsen на каждый $1 потраченный на маркетинг, компания получает только $0,7 в качестве дополнительной выручки.
Особенно актуальной эта проблема становится во время рецессий и кризисы, которые были в прошлом и будут в будущем.
Хорошая новость #1. Любой кризис очищает системы от неэффективных бизнесов и моделей.
Хорошая новость #2. Примерно 10% компаний растут во время спадов. Но чтобы попасть в этот небольшой процент, надо сильно постараться. Примеры тех, кто смог: ’00 — Google и Amazon; ’08 — Uber, Spotify, Airbnb.
Хочется заметить, что ни одна из компаний тогда не была той компанией, которую мы знаем сейчас.
- Google: Брин и Пейдж в 1999 году хотят продать компанию за $750.000.
- Uber: предлагает арендовать лимузины через приложение на выставке в Сан-Франциско.
- Airbnb: продает хлопья со слоганом президентской кампании Обамы, чтобы заработать немного денег.
Когда кризис бьет по голове, происходит следующее:
- Сначала падает спрос. Денег становится меньше, люди затягивают пояса и вот это вот все. Те товары и услуги, которые были очень нужными, переходят в категорию «как-нибудь без этого проживем».
- Компании начинают втягиваться в крысиные бега, и вся стратегия направлена на то, чтобы поймать сокращающийся спрос. Чтобы заработать столько же денег, как несколько месяцев назад, нужно приложить в два раза больше усилий. Здесь появляются сообщения вида «моё кунг-фу и скидки на него лучше, чем у остальных». Такие компании верят, что есть только ограниченное количество людей, готовых покупать их продукт в данных обстоятельствах и они всеми силами пытаются продать им свой товар, а в то же самое время и то же самое делают конкуренты.
- Стоимость привлечения новых клиентов растёт. Вместо одного рубля, который был потрачен на привлечение, компания начинает тратить 2 или больше рублей. Прибыль компании снижается. Главные бенефициары этого — Google и запрещённая социальная сеть.
- Когда падает выручка и прибыль у компании снижается и запас свободных средств. Теперь нужно тратить больше денег, чтобы заработать меньше денег.
- Цикл повторяется, пока у компании не закончится собственный капитал, а привлечь со стороны уже будет нельзя.
Единственное, что отличает компании выше от других не выживших — они сделали предложение, которого еще не было. Это, конечно, тоже не гарантия, но способ существенно повысить свои шансы.
Примеры «других»
Винотека (ритейл)
Проект ОКБ «Понедельник» (бывшее Бюро Сервисного Дизайна) из статьи Михаила Руденко, в котором они переосмыслили существование винного магазина.
А что значит «переосмыслить»? Это значит наделить продукт принципиально другой причиной, по которой он нужен людям.
Пример. В нашем кейсе с Винотекой одна из причин, по которой магазин был нужен людям — вспомнить свои впечатления от путешествия. Если обобщить и создать магазин таким образом, чтобы основная причина пойти в него была эмоциональная, а не утилитарная, мы получим переосмысление. Вместо магазина, в который приходится ходить (и поэтому его легко заменить доставкой), мы получим магазин, в который хочется прийти, даже если нет особой необходимости. Акцент в этом магазине сделан не на результат (выгодная покупка), а на процесс (приятный выбор). Такой магазин не конкурирует с доставкой, потому что сама покупка является важной частью опыта, от которого клиент не захочет отказаться.
«Концепция сети магазинов emart» — еще пример из практики ОКБ «Понедельник», где почти полностью описывается процесс от исследований и создания смысла до коммуникации и внедрения.
Sew Dept (производство)
Швейный цех, который производит корпоративный мерч из вторсырья: ПВХ, переработанных пленки и пакетов, регенерированных тканей и рекламных баннеров.
Значки, кружки, ручки, футболки остались в прошлом. Мерч на самом деле показывающий приверженность компании-заказчика sustainable и который хочется использовать, а не выкинуть при выходе из офиса.
Daversa Partners (услуги)
Настоящие охотники за головами.
Компания Daversa Partners, которая в самом начале называлась Resource Systems Group, предоставляла весь спектр HR-услуг для всех компаний подряд. В общем, продавали все как у всех. Им нужно было понять, как они могут дифференцироваться.
Пол Даверса — основатель компании, думал об этом примерно так:
Большинство HR-компаний имеют дело с людьми, которые ищут новую работу. Проблема в том, что если компания-клиент ищет руководителя способного помочь компании достичь новых высот, вероятность того, что такой человек ищет новую работу, практически равна нулю. Такие люди уже работают в крупных компаниях, хорошо зарабатывают.
Уже больше 20 лет Daversa Partners помогает другим компаниям «нанимать руководителей, которые не ищут новую работу» параллельно имея собственный международный бизнес и штат больше 200 человек.
12storeez (direct-to-consumer)
Как пишет Blueprint «небольшая фэшн-империю, история которой так и просится в бизнес-учебники». Советую почитать статью полностью, но отмечу следующие моменты.
12storeez запускали как магазин базовых вещей, которые не потеряют свою актуальность через год — новая категория. Все это происходило на волне падения доходов и изменения потребительский привычек в 2014 году.
Рост объема продаж год к году почти в 200 раз в самом начале, что может служить доказательством ценности нового предложения для людей и возможностью для компании развиваться на заработанные деньги, а не искать инвестиции.
Linktree (SaaS)
«Все подробности по ссылке в описании» или как решить проблему, созданную новым решением. Linktree устраняет ограничение в виде размещения только одной прямой ссылки у себя в профиле социальной сети. Вот как основатель сервиса Алекс Заккария, сам описывает свою компанию:
Когда мы запустили Linktree, мы создали совершенно новую категорию. Мы первыми вышли на рынок и, имея более 12 миллионов пользователей по всему миру, по-прежнему занимаем 88% доли рынка. Неизбежно в результате появилось множество конкурентов...
Новая категория, большая доля рынка и попытка зайти в следующую категорию social commerce и привлечение инвестиций для этого. Компания сделала хорошую ставку в начале.
Miro (SaaS)
Первую попытку уложить у себя в голове модель дизайна категорий я сделал в сентябре прошлого года. Одним из примеров новой категории стал Miro, категорию которого я тогда описал как «совместная работа на одной цифровой доске». Это было просто мое предположение, что они сознательно создали новую категорию.
Но пока писал эту статью, наткнулся на интервью Барбры Гаго в Lenny’s Podcast, которое вышло в конце октября. Барбра была CMO и отвечала в Miro за масштабирование. Так, RealTimeBoard из категории online whiteboard превратился в Miro и создал новую категорию visual collaboration c последней оценкой в $17,5 млрд. Вот как она говорит об этом переходе:
Реальной мотивацией к дизайну категории стал вопрос: «Как мы можем стать реально большими?»
Еще Барбра рассказывает, в каких случаях создавать новую категорию, такая себе идея. Например, когда существующая категория настолько плоха, что лучше поработать над повышением ее ценности в глазах потребителя. В этом случае, CX-трансформация может быть одним из решений, чтобы стать компанией, с которой ассоциируется категория, но без дополнительной сложности.
vc.ru
Если вдруг все эти истории могут показаться натянутыми или далекими от реальности, то на vc тоже есть отличные примеры новых категорий: мастерская Nikita Anokhin Store, компании Hidlace и робот Маша. Один из явных признаков создания новой категории — копирование. Во всех трех случаях это произошло.
Начать с одного вопроса
Если реклама — способ донесения информации, бренд — попытка создать, чаще всего, мнимое отличие от конкурентов, а продукт — просто интерфейс к ресурсам компании, то категория — отражение самой сути бизнеса. Того, что он на самом деле делает и какие процессы, знания и умения использует, создавая и доставляя ценность. Категорию почти невозможно подделать, и она может стать фундаментом для устойчивого и долгосрочного развития компании.
Хорошим стартом для начала размышлений о том, как расширить рыночное предложение может стать вопрос: «Как я могу избежать конкуренции?».
Начиная с этого вопроса обсуждение новых проектов или стратегических инициатив для существующих, пространство возможных вариантов развития сразу сильно расширяется.
Пока непонятно, как лучше структурировать процесс, чтобы переложить его в рабочий фреймворк, а не собирать каждый раз на коленке. Продолжаю исследовать, экспериментировать и искать ограничения подхода. И да, быть первым в категории не равно добиться успеха, надо уметь первым рассказать об этом правильным людям правильными словами.
* Создание нового спроса, читай новой категории, подход, который используется очень давно. Наверняка слышали фразу, что людям не нужно сверло на четверть дюйма, они хотят отверстие в четверть дюйма. Она принадлежит Т. Левитту. В своей не менее известной статье «Маркетинговая близорукость» он приводит пример создания спроса на керосин Джоном Рокфеллером. Последний в поисках возможности заработать, отправлял в Китай партии бесплатных керосиновых ламп, и сам стал поставщиком топлива для них.
** Два важных биологических механизма, которые позволяют предположить, почему дизайн категорий, как подход работает. Мы (люди):
1. Постоянно конструируем социальную реальность. Деньги — самый популярный социальный конструкт.
2. Мыслим категориями, чтобы тратить меньше энергии на обработку поступающей информации. Первый объект, который формирует новую категорию и запоминается.
Да, появляются и другие, но потом. Категория ассоциируется только с тем, кто первым рассказал о ней. Банк без отделений — Тинькофф, а не Альфа. Ресторан быстрого обслуживания — Макдоналдс, а не Бургер Кинг. Банк для предпринимателей — Точка, а не Blanc. Маркетплейс — Wildberries, а не Ozon.