Топ ошибок, которые совершают все новички при создании маркетингового агентства. Не пытайтесь повторить

Работать с одним заказчиком, не считать прибыль, не искать персонал, не высчитывать рентабельность проектов. Что ещё Не стоит делать? Расскажем об этом на примере трёх кейсов от клиентов рекламной экосистемы Vitamin.tools, возвращающей до 18% с пополнения рекламы.

Подробностями делились руководители digital-агентств: Digital Science Team, Digital Man и «Нефтетрафик».

Рассказывает владелец агентства Digital Science Team Богдан Зозуля.

До определённого момента я не задумывался о том сколько реально зарабатывает агентство. Казалось, что всё отлично:

— есть несколько постоянных заказчиков;

— периодически появляются новые проекты;

— проседания по деньгам нет, даже если кто-то прекратил сотрудничество.

Скорее наоборот, от месяца к месяцу выручка агентства растёт. Достаточно сделать несколько звонков и новый заказчик готов подписывать договор. Вполне обычная рабочая ситуация для молодого агентства.

Проблемы начались, когда сразу два ключевых заказчика решили урезать расходы на маркетинг в декабре 2022 года.

Эти два заказчика были финансово образующими — они приносили агентству большую часть прибыли. И в момент, когда они приостановили сотрудничество, выручка агентства просела.

❗ Проблема возникла из-за того, что я не считал юнит-экономику. Опыта ведения бизнеса у меня было немного и некоторые моменты я не просчитывал. Например, я не оценивал заказчиков с точки зрения LTV. То есть для своего агентства я не сделал то, что реализовывал в проектах заказчика.

Мне казалось, что если агентство от месяца к месяцу показывает стабильно высокие результаты и достигает поставленных в проектах целей, деньги будут. Но формула «Поток денег + эффективность = стабильный рост агентства» дала сбой, когда ушли два крупных заказчика. Пришлось разбираться по факту.

Чтобы исправить ситуацию, я:

А затем, всё это внедрил. Рабочая система получилась не сразу. Такую схему расчёта KPI я внедрил на старте:

После внедрения маркетинговой стратегии и медиаплана усовершенствовал систему расчёта:

Результат на графике — чистая прибыль выросла больше чем в 2 раза:

А это история Никиты Скрипченко, создавшего агентство Digital Man. Он сосредоточился на привлечении заказчиков и моментальном заработке, но забыл об управленческом учёте.

Ставить менеджерам завышенные планы я не видел смысла — они всё равно не сойдутся. А вот фиксировать предстоящие платежи по договорам, — да. Когда понимаешь, сколько агентство гарантированно получит денег, проще выстраивать собственные процессы и отслеживать кассовые разрывы.

Также важно фиксировать те деньги, которые вам уже перевели, и не просто как доход, а иметь ряд параметров. Мы учитываем поступления в обычном экселе:

На основе этой информации мы строим дашборд в Google Sheets. Для нас это самый удобный способ составлять прогнозы, так как можно оценивать ситуацию по конкретному отделу или периоду.

Вот пример за предыдущий период:

Чистая прибыль 152 000 рублей как раз из-за того, что мы уже успели вывести дивиденды на счёт.

Аналогично выглядят графики по отделам:

Анализировать результаты и составлять прогнозы по таким диаграммам удобно. Я могу посмотреть сколько денег пришло в конкретном проекте и рассчитать их окупаемость:

Пример учёта поступлений по отдельному проекту:

В планах: до конца года ввести ROI для специалиста. Так мы сможем оценить вклад каждого сотрудника и продумать систему мотивации для отделов.

С этой проблемой мы тоже столкнулись в самом начале. Мы не понимали, как считать рентабельность своих коммерческих предложений. Как итог, периодически брались за проекты, которые с точки зрения прибыли, нас не интересовали.

Выявить проблему помог финансовый учёт. Мы проанализировали всё, что делали для этого, и разработали таблицу расчёта. В ней мы ведём учёт трудочасов, учитываем трудозатраты каждого работника и множество других метрик.

Таблица помогает рассчитывать прибыльность проектов и учитывать сторонние платежи. По факту, с помощью таблицы мы можем разбить стоимость каждого этапа работы и затем перенести его в КП.

А этой историей поделился Андрей Анцибор, основатель агентства «Нефтетрафик».

Первая сложность возникла сразу после открытия агентства — я не знал по каким параметрам выбирать людей в команду. Не было понимания какой специалист мне нужен, поэтому сначала ориентировался исключительно на профессиональные качества.

Взял крутого таргетолога с кучей кейсов, отдал ему проект, а потом понял, что он не справляется. Человек наплевал на все наши методики и действовал по-своему. Он даже не был готов признать, что его методы не работают.

Завалил проект и ушёл. А мы остались с вопросом: как искать людей дальше?

Решили, что проще учить специалистов с нуля. Разработали курс обучения и поставили на него смешную цену. Нужно было найти команду, а не зарабатывать на учениках. Задачу закрыли в первый же поток — часть сотрудников работает в команде до сих пор.

Плюсы такого подхода:

Первые 2,5 года я вообще не занимался этим вопросом. Прибыль агентства и размер дивидендов оценивал на глаз. Вот только цифры не сходились и периодически я выводил больше, чем нужно.

Финансовый директор не помог. Мне попался не совсем компетентный человек, который не понимал особенности отчётности у агентств. Пришлось учиться самому.

Многие рекламные агентства сталкиваются с проблемами финучёта. Они принимают рекламные бюджеты заказчиков, проводят их через свои рекламные кабинеты и за это получают процент с рекламных площадок. Выручка за месяц может составлять миллионы, а прибыль — тысячи. Чтобы не было финансовых просадок, этот момент нужно учитывать с самого начала.

Я полез разбираться и узнал много нового. Например, что оказывается есть два вида отчётности — бухгалтерская и управленческая. Вторую я никогда не брал в расчёт, поэтому цифры не сходились.

Сложность в том, что ни одна готовая система управленческого учёта не учитывает эти особенности. Мы попробовали, наверное, все из них, и в итоге сделали свою.

После внедрения и обкатки новой системы чистая прибыль выросла вдвое. Если на старте мы получали 12-14%, то после внедрения 20%+.

Небольшому агентству плюс-минус 5% к зарплате не критично, но крупное агентство из-за такого может и закрыться. По мере роста агентства выяснилось, что пропускная способность одного специалиста гораздо выше, чем можно было поставить.

Какие проблемы спровоцировала эта ошибка:

Как решили проблему?

Порезали проценты и перестроили систему мотивации. Роста увольнений мы не боялись — даже с изменёнными условиями сотрудниками могли по-прежнему нормально зарабатывать.

Материальная мотивация — это только один из инструментов, который мы используем для повышения лояльности наших сотрудников. Мы делаем ставку на создание комфортной рабочей атмосферы.

Вот каких принципов мы придерживаемся:

Если хотите, чтобы сотрудники не уходили из команды, предоставьте им комфортные условия работы. Сделайте так, чтобы они могли работать так, как им удобно. В нашей системе учёта сотрудник всегда видит сколько он получит денег за конкретный проект.

Не выстроенный финансовый учёт спровоцировал ещё одну проблему — мы не увидели, что неравномерно распределили собственные ресурсы. Не развивали всех заказчиков, а вложили все силы в прокачку одного, самого крупного. За год мы помогли ему увеличить месячную выручку с 1 500 000 миллионов рублей до 50 000 000 рублей, но сами оказались в сложной ситуации.

Агентство генерировало выручку неравномерно — примерно 40-60% доходов поступало от этого заказчика. И если заказчик уйдёт, агентство просядет по деньгам в 2 раза. Это недопустимо.

Чтобы такой ситуации не возникало, нужно диверсифицировать базу и не допускать перекосов по выручке. Стараться делать так, чтобы в агентстве не было заказчиков, генерирующих большую часть выручки.

Диверсифицировать базу лучше в несколько этапов. Сначала довести долю одного заказчика до 40%, а затем постепенно наращивать базу и снижать цифры.

Мы сделали так:

“Выстроить систему лидогенерации в агентстве не просто. Нельзя просто запустить рекламу и лить трафик на квиз-лендинг, нужно наработать репутацию.

Что делаем мы: развиваем соцсети, участвуем в конференциях и нетворкингах, запускаем рекламу на всех популярных площадках, проводим свою конференцию для маркетологов.

Результат: сократили долю выручкообразующего заказчика до 15%, увеличили выручку и каждый день получаем заявки по новым проектам. Сейчас работаем над тем, чтобы увеличить поток заявок и нарастить выручку.

О каких ошибках мы ещё не рассказали?