Кто убил BlackBerry? Чем выше взлетаешь, тем больнее падать. Бизнес-разбор фильма
👉 Подписывайтесь на наш Telegram-канал t.me/strategy_360 и получайте новые статьи каждую неделю.
Так как не всегда есть время читать бизнес-литературу, фильмы, основанные на реальных историях бизнеса, вполне позволяют совместить приятное с полезным.
В этой статье попробуем разобраться, так кто же все-таки убил BlackBerry, какие ошибки были сделаны менеджментом и что можно было бы сделать, чтобы избежать краха компании, занимавшей 45% рынка Северной Америки.
Приятного просмотра, тем, кто еще не смотрел (есть на @Кинопоиск) и поделиться своим мнением можно в комментариях к посту или статье (ниже).
Для тех, кому #некогдачитать #фильмы_про_бизнес #стратегия360 #маркетинг #blackberry
Все донаты мы направляем в поддержку проекта для людей с сахарным диабетом DiaTalks.
Краткое содержание
Фильм «Кто убил BlackBerry?» рассказывает историю о создании канадской компанией Research In Motion (RIM) легендарного сотового телефона BlackBerry. Вы узнаете историю ее основателей – гениальных инженеров Майка Лазаридиса и Дага Фреджина, но не умеющих делать бизнес, ее содиректора Джима Балсилли, выпускника Harvard’а, который будучи стремительно уволенным из Sutherland Schultz, становится акционером RIM, стремительно принимая важные бизнес-решения, выводит компанию в ТОП, изменив целую индустрию мобильной связи. И, как близорукость, недальновидность, гордыня конкретных личностей приводит к краху.
Пролог
Фильм начинается выступлением Артура Кларка, писателя, изобретателя, популяризатора науки, который еще в 1964!! году говорил о том, как развитие коммуникаций изменит мир. Прошло 60 лет… и все так, и даже больше 🙂
«Я думаю о невероятном прорыве, который стал возможным благодаря развитию средств коммуникаций, в частности транзисторов и в первую очередь спутниковой связи. Подобные вещи создадут мир, в котором мы сможем всегда быть на связи друг с другом где бы мы не были. уже в нашем веке, возможно, лет через 50 человек может вести дела находясь на Таите или Бали также легко как раньше из Лондона. По сути любые навыки, будь то административные или управленческие, перестанут зависеть от расстояния. Когда придет это время, весь мир сожмется в одной точке. И деловой центр города, как традиционное место для делового общения навечно потеряет смысл. Людям не нужно будет перемещаться, чтобы общаться.»
Главные герои
Майк Лазаридис. Технический гений («Как ты это делаешь, Майк?»), не может сосредоточиться, если вокруг что-то шумит и не идеально, этакий технический перфикционист («Ты слышишь гул? Не могу сосредоточится из-за писка»), принципиальный в вопросах создания продукта («Made in China, все понятно»), не может руководить компанией и командой (Джим Балсилли: «Кто из вас главный?»), плохой докладчик, о себе – «Я не умею стирать в порошок».
Даг Фреджин. Закадычный друг Майка, этакий вечный ребенок, инженер и классный технарь, явно топит за бирюзовую организацию («Ночь кино» и вантуз на компьютере как трофей победителя в компьютерные игры), законодатель корпоративной культуры команды на этапе стартапа, авторитет у команды, сопротивляется изменениям в надежде сохранить душевную атмосферу детского сада.
Джим Балсилли. Несмотря на свои положительные качества: репутация на рынке, амбициозность, бизнес-интуиция, прекрасный переговорщик, маркетолог, развивающий своих клиентов, целеустремленность, готовность идти до конца, показательной является сцена в начале фильма, когда его увольняют из Sutherland Schultz. На наш взгляд, причины увольнения – обратная сторона положительных качеств Джима. Горя желанием получить руководство отделом, Джим с легкостью перешагивает через прямое указание босса, присваивает работу своего коллеги, выступая перед внешними клиентами, демонстрируя крайний эгоизм, неспособность работать в команде, пренебрежение руководством, чем ставит компанию перед рисками. Кстати, Даг так его и не принял, считая, что Джим «наглый парень», «мутный парень» и что «с ним нельзя вести дела».
Этап 1. Становление компании
«Нас не услышали и вообще не поняли продукт» -> Джим Балсилли становится директором RIM
Видение Майка и Джима заключалось в том, что, используя беспроводной интернет-сигнал, существует возможность создать устройство – карманный pocket link, который в одном устройстве совместит пейджер, сотовый телефон и email.
Однако, с презентацией и коммерциализацией своих идей у ребят ничего не складывалось: их не воспринимали серьезно, красноречием не обладали, питчингу никто не учил, прототип отсутствовал, крупные компании их «кидали», дебет с кредитом был еще хуже – долги в 1,6 млн долл., долги по зарплате практически поставили RIM перед крахом: «ни активов, ни продукции, ни контрактов».
После увольнения, Джим вспоминает о неудачных стартаперах, цепляется в них акульей хваткой и всего лишь за 125 тыс. долл. и долю в 33% становится содиректором RIM.
Пожалуй, эта часть фильма насыщена крылатыми фразами от Джима. Пожалуй, слово «идиоты» одно из самых часто употребимых в фильме.
ДБ: «Это гонка. US Robotic делает свой телефон, а мы отстаем на год. Мне начихать, что потребуется, но пусть эти очкарики бросят все и сделают этот телефон [за ночь]».
ДБ: «Хочешь быть великим, надо уметь идти на жертвы. И чем мучительнее жертва, тем твое величие больше».
От авторов настоящей статьи: в фильме очень подробно показан мучительный переход от этапа стартапа к началу масштабирования компании, который не возможен без слома и сопротивления, без становления бизнес-процессов вместо хаоса («а теперь зарплата будет 2 раза в месяц»), без дедлайнов, разделения зон ответственности, становления организационный структуры, иерархии и подчиненности.
Ключевая встреча Джима и Майка с Джоном Вудманом, главой Bell Atlantic's (сейчас Verizon Communications). Джим продает видение, в своем питче он ломает взгляд на рынок сотовой связи: от продажи ограниченных минут к самодостаточности, которая достигается за счет технологии и устройств RIM, которые кратно масштабируют сеть (от 11 устройств до 0,5 млн), создавая добавленную ценность для клиентов Verizon.
Название будущего устройства тоже сыграло непоследнюю роль: Майк мучительно выбирая между Cornphone, Easyphone, quickphone, workphone, faxphone, mailphone и… просто останавливается на BlackBerry из-за пятна на своей рубашке (все не случайно).
От авторов настоящей статьи: на старте своего масштабирования BlackBerry демонстрирует клиентоориентированный подход: все, что они предлагают направлено на развитие своих прямых клиентов (развитие сети) и их конечных потребителей (messenger, сотовая связь, e-mail), здесь четко читается будущий бизнес в глазах Verizon.
Этап 2. Вражеское поглощение Palm -> масштабирование BlackBerry
В 2003 г. появилась угроза вражеского поглощения от Palm через скупку всех акций компании RIM на бирже, рыночная капитализация компании в то время составляла 45 млрд долл. Чтобы избежать вражеского поглощения, RIM должен был увеличить свою рыночную капитализацию в разы за пару месяцев.
Джим берется за дело, основные шаги:
- «Ужмите нахрен!!!!» Технология – требуется полная перестройка сети и сжатие данных. Нанимает Майку (и не очень честно, опционы подписаны задним числом) лучших инженеров из Motorola, Google, Microsoft.
- Изменение маркетинговой стратегии: смена целевой аудитории на корпоративных клиентов, прямые контракты с ними, минуя сотовых операторов.
- Смена позиционирования: «Вы больше не продаете телефон. Вы должны быть там, где элита…. это не почтовый телефон, это символ статуса.»
- Разделение команды, не все рады переменам. Даг с трудом воспринимает изменения, но остается. «Ты никогда не задумывался, почему эти ребята готовы пахать по 80 часов в неделю, не видя семью? Не получая славы?»
- Инновации: разработан мессенджер как полностью зашифрованная двусторонняя переписка, к которой невозможно получить доступ никому, при этом текст отправляется по протоколу передачи данных, поэтому пользователь не платил за отправку.
Итог: инженеры RIM перепрограммировали вышки сотовых операторов и сеть уже вмещает 2 млн одновременно. Акции RIM взлетели на 400%. Беда миновала.
Этап 3. Выход IPhone
В 2007 г. BlackBerry занимала около 30% рынка Северной Америки. В лучшие годы рассвета компании (2008-2009 гг.) она достигла 45%, занимают лидирующие позиции по продаже трубок, удержанию клиентов, привлечению новых пользователей, продаже подписок, узнаваемости бренда.
«План BlackBerry Bold - 50% мирового рынка, но пока результаты - ниже ожидаемого.»
В 2007 г. Стив Джобс презентовал iPhone. «Презентация Apple. Инновационное коммуникационное устройство. iPhone. Телефон и интернет-коммуникатор. Это не 3 отдельных устройства, а одно. И мы назвали его iPhone», – говорит Джобс на презентации. Подчеркивая устаревший дизайн конкурентов, он заметил: «У всех есть клавиатура (Nokia, Motorola, BlackBerry) и кнопки управления, не важно нужна ли она вам в данный момент, они впаяны в пластик и мы собираемся избавиться от этих кнопок и сделать огромный экран».
На той же презентации Джобс представил публике Стэма Сингала, директора AT&T — ключевого партнера Apple в запуске iPhone.
От авторов настоящей статьи: это партнерство обеспечило эксклюзивное предложение iPhone только для абонентов AT&T на протяжении нескольких первых лет после запуска, что стало важным шагом в успешном внедрении iPhone на рынок США.
Реакция BlackBerry. Майк Лазаридис «Это замороченная слишком сложная игрушка, и она обрушит любую сеть, у которой хватит ума их принять. Это по всем параметрам противоположность того, что делаем мы в нашей компании. Экономия трафика, нет излишеств, надежнейшая сеть.
Большего идиотизма я не встречал. Спросите любого, что они больше всего любят в Blackberry. И ответ: он не меняется, у нас есть фирменный щелчок. Весь рынок появился из нашей инновационной идеи, поместить клавиатуру в телефон. Мы это сделали в 1996 из кучи мусора».
От авторов настоящей статьи: iPhone, стоимостью 500 долларов (по меркам 2007 года небывалая стоимость на устройство), вызвал наивысший потребительский интерес в истории мобильных устройств. Майк Лазаридис был убежден, что телефон стоимостью как 5 BlackBerry, без клавиатуры не может победить их компанию. Но AT&T нужен был монстр от Apple, пожирающий трафик, чтобы изменить рынок. Они больше не продавали минуты, они продавали трафик. «Проблема минуты в том, что в ней всего одна минута».
BlackBerry делала ставку на трекпад в новой модели телефона как ведущей технологией для всех своих мобильных устройств на ближайшие 2 года. Однако данная модель не была принята Verizon и компания экстренно начала разработку прототипа без клавиатуры. В виду отсутствия ресурсов на разработку новой модели и выполнения текущих заказов, Майк Лазаридис согласился на перенос производства в Китай.
В 2008 г. Apple представила App Store, магазин приложений для iPhone. Это был важный шаг в развитии мобильных устройств, так как теперь каждый сторонний разработчик мог создавать и продавать свои приложения для пользователей iPhone.
От авторов настоящей статьи: выход на рынок iPhone с интегрированным внутрь App Store позволил Apple внедрить новую бизнес-модель – платформу для мобильных устройств, предоставив интуитивный и доступный способ для разработчиков дистрибуции своих приложений миллионам пользователей по всему миру.
Этап 4. Закат компании
Сосредоточившись на улучшении аппаратной части, близорукость к инновациям, проблемы с Комиссией по ценным бумагам, уход Дага и Джима, конкуренция с Apple, низкокачественное производство BlackBerry в Китае… привели к стремительному падению стоимости акций компании.
Еще какое-то время RIM продержался на плаву на тех географических рынках, где сотовая связь еще только развивалась. Еще в 2014 г. Африка и Ближний Восток приносили 40% общего дохода BlackBerry. Производитель телефонов занимал 48% мобильного рынка в Южной Африке и 70% рынка смартфонов, 3% пользователей BlackBerry по всему миру находились в Нигерии. Это было связано с технологией и ценой доступа: небольшое потребление данных BlackBerry делало его более доступным, в то время как технологии 3G и 4G еще не проникли в развивающиеся страны.
Майк Лазаридис уволился в 2012 г.
Джим избежал тюремного заключения.
Даг продал акции на пике стоимости, в 2007 г., один из самых богатых людей Канады.
BlackBerry занимал долю рынка в 45%, сейчас – 0%.
В настоящее время компания занимается разработкой программного обеспечения в области информационной безопасности.
От авторов настоящей статьи. Так кто же убил BlackBerry?
Традиционно, в любом провале виноваты две стороны, история c BlackBerry – не исключение. Это внутренние и внешние факторы.
Внутренние факторы – менеджмент. Это самонадеянность акционеров и топ-менеджмента, преобладание личных интересов и эго над интересами компании, потеря способности к изменениям и внедрениям инноваций каждые 3 – 4 года, отсутствие прямой связи с потребителями, нарушение требований законодательства, потеря способности задавать правила игры рынка, самого его формирования.
Внешние факторы: смена потребительских предпочтений, потребность целевой аудитории в новой добавленной ценности, конкуренция со стороны Apple и Android: смена парадигмы в разработке: от клиента, а не от продукта, BlackBerry упустил момент, когда передача данных в сотовой сети стала товаром массового потребления (commodity), а не ценность, доступная немногим избранным.
Ошибки менеджмента
- Мессенджер. BlackBerry был первым, кто придумал обмен сообщениями на основе сети передачи данных сотовой связи, по сути – это самое первое и одно из самых востребованных (до сих пор) приложений в Store’ах.
- Сосредоточились на разработке аппаратной части (BlackBerry Bold), а не программного обеспечения.
- Недооценили риски Apple, новый продукт iPhone даже не был проанализирован внутри команды, а тем, кто осмеливался заявить об этом, просто закрывали рот.
- Не проводили исследования целевой аудитории. Те, кто выбрал iPhone просто назывались идиотами, а BlackBerry – навсегда.
- Отсутствие инноваций. В 2003 г. благодаря инновациям и сплоченной работе команды удалось избежать враждебного поглощения, но потом эта работа не была поставлена на поток. В 2008 г. BlackBerry еще поставлялись в комплекте с CD-дисками, а это всего лишь пару лет до полной смерти CD-ROM’ов.
- Перенос в Китай и снижение качества продукции, штрафные санкции, потеря репутации производителя веского качества.
- Личные амбиции. Майк, уверенный в том, что он создал этот рынок и никто его не подвинет на пьедестале, Джим, который занят решением своих вопросов с НХЛ и публикациями на страницах Forbes.
Что можно было бы сделать
- Мессенджер – выпустить как отдельный программный продукт, независимый от устройств BlackBerry.
- Реализация стратегии последователя: повторять за Apple, даже если бы эти инвестиции были рискованными. Имея опыт, качество и технологии BlackBerry, это позволило бы Apple собрать все «шишки», а BlackBerry выпускать надежный, уже пользующийся спросом продукт, постепенно замещая свой основной ассортимент. Стать номер 2 на рынке.
- Враждебное поглощение Apple, покупка акций на бирже.
- Стратегия как перспектива: выйти с анонсом еще более крутого телефона, чем у Apple.
- Сделать новый продукт для развивающихся стран и не упустить географические рынки: сделать «BB_Phone» и быть готовыми к развитию сетей.
- Альянс с производителями оборудования: Samsung, LG – построение вертикально-интегрированных партнерств: тогда удалось бы наладить качественное производство и создать «узкое горлышко» для Apple.
- Альянс с производителями контента: думаем, что сюжет с CD-диском был неслучаен. Учитывая рост передачи данных за счет потребления потоковых сервисов на сотовой сети связи, то вполне логичен был бы альянс с Netflix, Disney.
- Альянс с Android – не успевая с собственной операционной системой, ее вполне бы мог заменить Google, который не имел своих абонентских устройств.
- Продажа технологии в Китай и/или Индию и даже на эксклюзиве– огромный развивающийся рынок сбыта, который бы обеспечил дальнейшее развитие бизнеса.
Автор статьи: Стратегия 360 https://t.me/strategy_360 Подписывайтесь на наш канал, мы публикуем новые статьи каждую неделю.
Если вам понравилась статья, будем признательны за донат. Все донаты направляются на поддержку социального проекта для людей с сахарным диабетом DiaTalks https://dia-talks.ru/