К вопросу о партнёрстве при выходе зарубежного холдинга на американский рынок

Моя предыдущая статья на эту тему неожиданно для меня привлекла множество комментаторов и подняла ряд очень живо трепещущих вопросов, которые я хотел бы обсудить ещё раз, более подробно и без излишнего трепетания.

Я живу в штате Флорида и работаю бизнес-аналитиком в сфере IT. Моя работа - собирать воедино все бизнес-процессы - закупка материалов, производство, складирование, логистика, ценообразование, квотирование, маркетинг, продажи, бухгалтерия - одним словом, всё что укладывается в понятие ERP - и создавать информационные модели предприятий, в которой можно анализировать потоки материалов, денег, документов, и принятия решений, а также повторяющиеся события, которые управляют этими потоками. Информационная модель предприятия является основой для разработки ТЗ на программирование, и в итоге создаётся enterprise business application, которая непрерывно мутирует и развивается, подстраиваясь под меняющийся бизнес.

Специфика моей работы в том, что я работаю с уже выстроенными и формализованными отношениями между предприятием и его филиалами, поставщиками, клиентами и аутсорсерами. Как изначально выстраивать эти отношения - в мою компетенцию не входит, это задача самого бизнеса.

Тем не менее, я решил покинуть родную стихию и попробовать проанализировать гипотетический процесс выхода зарубежной компании на американский рынок. Практика показывает, что этот выход невозможно осуществить без создания партнёрских отношений с юридическим или физическим лицом на территории США. Отсюда и название статьи.

По моим наблюдениям, зрелый рынок, характерный для нашей страны, отличается помимо прочего высокой степенью ригидности. В условиях переизбытка предложения самых разнообразных товаров, длительной стабильности в политике и экономике, и высочайшей конкуренции, сложившиеся связи между производителями, оптовиками, ритейлерами и покупателями/заказчиками очень жёстко продиктованы долговременной рыночной ситуацией, и изменить их могут только экстраординарные обстоятельства, такие как:

- новые прорывные технологии, снижающие себестоимость или создающие новый более привлекательный продукт взамен старого,

- спланированное агрессивное продвижение товара крупной компанией, добивающейся передела рынка в свою пользу,

- финансовые игры, или точнее, экономические диверсии крупных финансовых спекулянтов, атакующих чужие активы,

- изменения законодательства,

- биржевые катастрофы,

- стихийные бедствия,

- политические катаклизмы,

- военные столкновения

и тому подобные гала-события, которые создают кризис, то есть, неравновесное состояние в экономике, которое по истечении определённого времени разрешается в несколько иной но столь же жёсткий расклад, как тектоническое напряжение разрешается землетрясением в изменённый рельеф местности. Разумеется, такие экономические землетрясения случаются далеко не каждый день.

В прениях по моей предыдущей статье выявилось довольно забавное и распространённое заблуждение, в которое впадают вроде бы неглупые и небезопытные люди. А именно, что достаточно предложить любому американскому оптовику более привлекательное соотношение цена/качество, как он тут же оборвёт налаженные связи со своими проверенными поставщиками и переключится на нового незнакомого поставщика (который неизвестно как себя поведёт в дальнейшем) только ради того чтобы немедленно урвать дополнительную прибыль на ценовой разнице.

Вероятно это заблуждение происходит в виду незрелости рыночных отношений в пост-СССР, где неизвестно, что может случиться через год, тем более через пять лет, и надо хватать любую лишнюю деньгу прямо сейчас, если она проплывает мимо и аппетитно помахивает хвостиком.

Зрелый же бизнес в стране с длительно существующими стабильными условиями его ведения, весьма ригиден и консервативен. По этой причине он нередко терпит убытки, не желая менять привычные схемы, даже когда они стали неадекватны в изменившейся конъюнктуре и твёрдо и уверенно выводят компанию в большие минуса.

Происходит это вследствие неэффективности и ригидности чрезмерно иерархического, очень часто некомпетентного и неоправданно элитарного высшего менеджмента американских компаний, который исправно получает миллионные зарплаты и бонусы даже тогда когда компания теряет миллиарды, а шерхолдеры не получают дивидендов.

Как правило, успешный высоко прибыльный бизнес в США начинает начинает талантливый предприниматель-трудяга, который поднимает свою компанию до такого уровня, что крупные корпорации делают ему предложение, от которого он не может отказаться. Компания продаётся, основатель уезжает на Мальдивы с миллионным состоянием, а вновь приобретённую компанию гнобят введением корпоративных правил, этикета, отчётности и прочего говна, от которого разбегаются люди, благодаря которым компания имела прибыль.

В условиях вечной внутрикорпоративной борьбы (абсолютно такой же какая была в советских министерствах) высший менеджмент не заинтересован в увеличении прибыльности бизнеса за счёт его модернизации. Вместо этого он предпочитает улучшать отчётность холдингов за счёт финансовых выкрутас, слияний, поглощений и прочих трансмутаций, которые обычно ухудшают и производство, и продажи вследствие навязывания корпоративной модели бизнеса поглощённым компаниям, которые в них принципиально не работают в силу специфики рынка, товара, применяемых технологий, человеческого фактора и так далее.

Чем старше корпорация, тем уже становится ручеёк обратной связи от специалистов, которые создают бизнес-процессы, приносящие компании прибыль, к высшему менеджменту, который рассматривает их и утверждает. Таким образом, компания теряет мобильность и гибкость, и зрелость переходит в старость.

Как мы видим, эволюция развития бизнеса, очень напоминает дарвиновскую борьбу за существование живых организмов, а также историю возникновения и падения империй.

С какой целью я это рассказал? Дело в том, что зарубежной компании, которая собирается выйти на внутренний рынок США со своим продуктом, надо знать и понимать менталитет своих будущих партнёров и принципы, по которым формируется политический климат и расстановка сил внутри корпораций.

Не зная этих тонкостей, невозможно понять, что можно безуспешно пытаться выйти на американского оптовика с товаром, который крайне привлекателен по цене при лучшем качестве и сроках поставки, потому что высший менеджмент, раздираемый внутрикорпоративной борьбой за власть, не заинтересован в увеличении прибыли холдинга и в каждом нововведении склонен усматривать угрозу личному положению.

По той же самой причине, можно войти даже с заведомо проигрышным товаром, если это вхождение каким-то образом усиливает позиции внутрикорпоративной группировки, которая принимает решение о деловом сотрудничестве с новым партнёром. Таким образом, инсайдерская информация для нового поставщика, рвущегося на рынок, и умение ей грамотно воспользоваться может иметь большее значение чем цена и качество его товара.

Очевидно что пока компания молодая, незакостенелая, динамичная и ещё не продана большим балабосам, её мозговитый хозяин вполне может рискнуть и установить деловые отношения с иностранным поставщиком чтобы ускорить развитие своего детища. Но как только её опутали щупальца Спрутса, ломиться в неё уже поздно.

Подытоживая сказанное, выводим начальные условия, с которыми вероятнее всего столкнётся зарубежная компания, пытающаяся выйти на американский рынок:

- в США ни nationwide wholesalers ни региональные дистрибьютеры никогда не испытывают товарного дефицита, никогда не простаивают, жёстко привязаны к своим проверенным поставщикам по часам и минутам (drop ship!), и никогда не ждут с распростёртыми объятиями заокеанских продавцов неизвестного им товара.

- привлекательная цена и качество товара зарубежного поставщика могут никого не привлечь в силу крайней политизированности мышления высшего менеджмента и обусловленного им негативных особенностей корпоративного управления.

- зарубежный поставщик может начать продажи своего товара только вытеснив из бизнеса имеющихся производителей/поставщиков на тот объём товара, который он планирует продавать. Своего рода, закон Архимеда, если хотите. Исключение - принципиально новый вид продукции, у которой нет аналогов на рынке.

Итак, мы выделили два способа вхождения в американский рынок:

- найти молодую энергичную компанию, с которой отчётливо совпадают интересы и сделать ей коммерческое предложение.

- найти ключ к группировке в высшем менеджменте зрелой корпорации, которой политически выгодно отказаться от существующего поставщика в пользу зарубежной компании, торгующей аналогичным товаром.

Но есть ещё и третий способ. Найти в США физическое лицо, обладающее необходимым опытом и личными качествами, которое может создать в США дочернюю компанию зарубежного холдинга и с помощью этого холдинга набрать креативную команду из местных и проделать путь от стартапа до зрелой компании на порядок быстрее чем хозяин малого бизнеса, который может расширяться только за счёт своей прибыли.

Вот здесь как раз и начинается камень преткновения, из-за которого я очень крепко полаялся с отдельными комментаторами к предыдущей статье.

Потому что и в этом случае сразу возникает отчётливый конфликт интересов. Зарубежный холдинг заинтересован, чтобы потенциальный партнёр, физическое лицо, на свои деньги открыл компанию в США, провёл маркетинговое исследование, сертифицировал товар и начал продажи, после чего компанию у него можно отжать и продолжать прибыльный бизнес уже самим. Или в крайнем случае платить директору нищенскую зарплату.

С другой стороны, физическое лицо, потенциальный директор американской дочки, заинтересовано в том чтобы зарубежный холдинг оплатил все первоначальные расходы по регистрации и обустройству дочерней компании сам, чтобы маркетинговый отдел холдинга провёл полноценное маркетинговое исследование и вывел директора новоиспечённой дочки на perspective leads, если компания ориентируется на использование внешней дистрибьютерской сети. Или дал средства на аренду складских помещений и найм персонала чтобы продавать товар своими силами. И рекламу, заказанную директором, не забыл оплатить. Потому что без неё продаж не будет.

Разумеется, физическое лицо, открывшее американскую фирму, будет к тому же добиваться максимальной автономии от зарубежного холдинга. То есть, моя компания (а он именно так и будет думать: моя компания) обязуется по контракту продавать товар поставляемый холдингом не ниже оговорённой цены и отчислять холдингу определённую маржу, а остаток прибыли расходовать на нужды собственной компании, не отчитываясь перед холдингом. Если вас что-то не устраивает и вы не хотите со мной честно работать, а хотите меня грабить, подавай иск в местный арбитраж. Если выиграете дело, я вам заплачу неустойку и найду другого поставщика. Если нет, значит либо будете работать на взаимовыгодных условиях, и не пытаться грабить меня и мою компанию, либо я посылаю вас лесом и нахожу другого поставщика.

Но как известно, дьявол находится в мелочах, и вот эти мелочи, кто их как видит, и как найти взаимоприемлемые условия работы между физлицом-резидентом США, будущим директором, и зарубежным холдингом на самых ранних этапах сотрудничества, вот это бы хотелось пообсуждать.