Как поднять цены в кризис и не потерять клиентов?

Повышение цен — иногда необходимый, но довольно опасный шаг. Может сказаться на отзывах, спровоцировать отток клиентов и негатив в соцсетях. Но больнее всего то, что непродуманное повышение стоимости может только ухудшить финансовое состояние компании, а не поправить его. В статье расскажу как не совершить дорогостоящих ошибок и пройти этот путь максимально безболезненно.

Поднимать цены больно всегда. Причём больно и вам, и клиентам.

Если действовать интуитивно, можно промахнуться и заложить недостаточное повышение стоимости. Тогда может потребоваться повторное повышение.

С другой стороны, промахнуться и поднять слишком сильно — тоже плохо, можно разом потерять критическую массу клиентов.

Точный результат спрогнозировать невозможно, потому что процент оттока клиентов будет зависеть не только от ваших действий, но и от конкурентной ситуации на рынке, эластичности спроса по цене и других внешних факторов.

Но можно сделать одно полезное упражнение и заранее рассчитать, что будет с вашей экономикой, если уйдёт 1%, 5%, 10% клиентов. Такой анализ рисков добавит прозрачности и позволит подготовиться к разным исходам.

Вот десять шагов, которые помогут не нарубить дров:

«Пора повысить цены, потому что инфляция» — это не цель. Цель должна быть измеримой, например, увеличить маржинальность на 5% или рост выручки по итогам года на 10%.

Многие пропускают этот шаг, хотя он в итоге позволяет проанализировать результат и честно ответить себе на вопрос «Получилось или нет?».

Клиенты — не однородная масса. Они имеют разные покупательские привычки и разную unit-экономику. Прежде всего нужно разбить клиентов на группы по важным для вас показателям, например, по:

Сегментов не должно быть слишком много, иначе вы утонете в расчетах. Но и мерить среднюю температуру по больнице, включая морг, тоже не нужно.

Стоит учитывать и размер группы. Если она слишком маленькая (например, 4% от всех клиентов), повышение стоимости в этом сегменте не сильно повлияет на общую выручку компании.

Но ситуация в корне меняется, если эти 4% клиентов дают 40% выручки. Кстати, это вовсе не редкость, закон Парето прекрасно работает. Тогда можно рассмотреть вариант с повышением стоимости только в этом сегменте, не затрагивая остальную клиентскую базу.

Теперь важно посчитать, сколько вы зарабатываете на каждом сегменте, и проанализировать результат. Логично заложить повышение стоимости там, где маржинальность особенно низкая.

Но все не так однозначно: возможно, в сегменте с низкой маржинальностью выше конкуренция, и ваш продукт попросту менее конкурентоспособен для этого портрета клиентов. Тогда вы рискуете потерять много клиентов и свести все усилия на нет.

Как и на предыдущих этапах, анализ конкурентов лучше делать в разрезе разных клиентских сегментов.

Повышая стоимость, вы подталкиваете клиента изучать альтернативы в поисках экономии. Но иногда экономия настолько незначительна, что клиентам жалко тратить время и другие ресурсы для ее получения. Например, мы привыкли покупать хлеб и молоко в ближайшем от дома продуктовом, а не бежать на другой конец города ради экономии в 17 рублей.

Предметы роскоши, бытовая техника и недвижимость обладают высокой эластичностью спроса. А вот предметы первой необходимости (лекарства, предметы гигиены, обувь) — наоборот, низкой. Низкой эластичностью спроса обладают труднозаменяемые товары, например, коммунальные услуги или бензин.

По этим же законам живет и сегмент B2B. Например, довольно легко поменять поставщика канцтоваров или воды в офис — оплатить другой счет, и никаких сложностей.

Гораздо сложнее поменять, например, подрядчика по аутсорсингу бухгалтерии. Кроме оплаты счета необходимо будет передать бухгалтерские документы, базу 1С, оформить доверенность или перевыпустить ЭЦП. В общем, нам в этом смысле повезло: бухгалтера как перчатки не меняют.

Маржинальностью обладают не только клиенты, но и каждая позиция в вашем прайс-листе. Посчитайте, какую прибыль приносит вам каждая услуга или товар. Возможно, не стоит повышать стоимость сразу на всю линейку, а получится ограничиться несколькими позициями или только дополнительными услугами.

Идеальный пример — Макдональдс. Клиенты обращают гораздо больше внимания на стоимость флагманского продукта, бургеров, и гораздо меньше смотрят на цены сопутствующих товаров: картошка фри, чай и кофе. А ведь именно там кроется бешеная маржинальность для компании: наценка на эти позиции достигает пятикратного размера.

Можно сделать это красиво, а можно как операторы мобильной связи или интернет-провайдеры. Они прибегают к «скрытому» повышению стоимости.

Просто сообщают, что ваш тариф за 500 рублей уже не действует и переведен в разряд «архивных», но вам теперь доступен более выгодный тариф за 550 рублей, в который включено еще столько-то минут или мегабайт.

Но ключевое слово здесь «полезным». Если ваш подарок не несет пользы для клиента, это будет восприниматься как навязывание ненужных услуг и может привести к еще большему негативу. А еще вызвать возражение: «Не хочу вашу новую фишку, верните как было — без фишки и по старой цене».

Если вы монополист, и клиентам некуда от вас сбежать — можете тихо внести изменения в оферту и начать выставлять счета на новую сумму. Деваться-то им некуда.

Но если это не так, лучше не играть с огнем и предупредить каждого клиента о повышении.

Для массовых сервисов подойдет email- или push-рассылка — это быстро и дешево. В идеале предупредить клиентов заранее, за три-четыре недели — это повысит их лояльность. Если объявить о повышении в последний день, вы не оставите клиентам места для маневра, и вас точно погребет лавина жалоб, возражений и негативных отзывов.

Если у вас мало клиентов, и вы знаете всех в лицо, лучше позвонить каждому клиенту. Так, вы дадите ему возможность задать вопросы, обсудить дальнейшее взаимодействие и быть услышанным, а также сможете отработать часть возражений в моменте. А клиент почувствует заботу и персональный подход.

Этот же подход сработает и для массового сегмента, если часть клиентов относится к VIP-категории или если для некоторых клиентов стоимость меняется особенно сильно.

Удержать недовольных клиентов тоже важно, ведь отток клиентов может свести все усилия на нет.

Если повышение коснется большого сегмента клиентов или даже всю базу и будет одномоментным, стоит готовиться к шквалу вопросов и возражений и постараться в них не утонуть. А ведь обработка обращений — это тоже дорогой человеческий ресурс. Хороший выход — размазать повышение стоимости по времени для разных клиентских групп.

Среди возражений вы точно столкнетесь с такими: «Почему повышаете цены? И так не самые дешевые на рынке. Дайте скидку, или я уйду к конкурентам». Рекомендую сразу подготовить ответы.

А еще — заранее решить для себя, готовы ли вы давать клиентам скидки, рассрочки и прочие персональные условия. Многие массовые сервисы просто технически не способны поддержать историю персональных скидок: биллинг спрограмирован таким образом, что счета улетают клиентам автоматически.

Но если вас не сдерживают никакие технические ограничения, можете использовать скидки как инструмент уменьшения оттока. Мы в «Кнопке» иногда так делаем, чтобы удержать клиентов, и это неплохо сказывается на их лояльности.

Но не совершайте нашей ошибки. Как бирюзовая компания мы верили в осознанность своих сотрудников и доверяли им самим принимать решение о том, кому и какую скидку они дают. И каждый отдельный сотрудник действительно раздавал скидки осознанно, и каждому казалось, что раздал не так уж и много.

Когда посмотрели, выяснилось, что в разрезе компании мы упускали ощутимую часть прибыли.

Чтобы этого избежать, можно:

Чтобы честно ответить на вопросы: “Сработало ли повышение стоимости? Достигнута ли цель?” нужно измерить результат в двух точках:

Это важно, ведь отток клиентов не одномоментный, он растягивается по времени. Сперва уйдут те, кто увидел сообщение о росте стоимости и сразу пошел искать альтернативы. А чуть позже и те, кто пропустил оповещение и узнал о нем, только получив новый счет.

Итак, первая точка измерения: когда пошли первые оплаты после повышения стоимости. Тут вы должны отметить прирост выручки по сравнению с другим аналогичным периодом.

Вторая точка — спустя пару месяцев, когда уже все клиенты точно получат счета на новую сумму и будет понятно, сколько из них не смирились с повышением. Многие забывают об измерениях на этом этапе, хотя второй показатель гораздо честнее показывает результат.

В результаты вы увидите, насколько получилось поднять выручку и сколько клиентов вы при этом потеряли. Сможете свести экономику и честно ответить на вопрос «Сработало или нет?».

Если есть возможность узнать о реакции клиентов — не упускайте её. Негативные отзывы, конечно, не заставят себя ждать. Но также ценно услышать мнение тех клиентов, кто остался с вами.

Для этого можно провести измерение лояльности по методике NPS. Только избегайте очевидной ошибки: запускайте опрос до или после повышения цен, но точно не во время него. Поверьте, такие показатели вас не порадуют.