Почему у руководителя отдела продаж не должно быть личного плана по продажам
Моё стойкое убеждение заключается в том, что при таком подходе руководитель отдела продаж вряд ли будет работать эффективно. Я в консалтинге пять лет, в b2b-продажах — 13, я рассмотрела около 30 отделов продаж пристально, в разное время руководила одиннадцатью. Вот вам мой опыт.
Т.е. система мотивации РОПа должна быть просто % с продаж всего отдела?
Классный вопрос! В маленькой компании или в стартапе - да, потому что в таких структурах мотивация "делать хорошо" заложена на уровне человеческих отношений. Во взрослых организациях - обычно нет. Иногда % от продаж вообще не должен быть в мотивации руководителя, и его нужно заменить на % от прироста по отношению к тому же месяцу (лучше кварталу) прошлого года. Где-то важно в мотивацию руководителя отдела продаж зашить выполнение отделом плана по фокусным для компании продуктам, иногда не как % от оборота или маржи, а как фиксированную сумму за штуки. Где-то показатель NPS будет даже важнее оборотки, и тогда надо зашивать его. Кому-то LTV важнее. Тут надо разбираться с приоритетами и лезть в стратегию компании на год, каскадировать оттуда. Написать про это отдельно и подробно?
Не мотивация, а стимулирование. Просто процент с продаж подходит агенту по недвижимости или mlm продавцу. У РОПа стимулирование обычно из пары/тройки кпэ должно стоять. Например объем продаж по отделу, валовая рентабельность и ОУЗ по клиентам отчетного периода. Но это не догма, лишь одна из возможных схем.