«Продавцы не продают, надо им тренинг провести!» — почему эта прекрасная идея не работает

Как избежать типичных ошибок в обучении отдела продаж.

«Мы не виноваты, нас не учили»: почему компания видит спасение в тренинге

Вопрос обучения специалистов по продажам обычно встает после какого-то провала, о котором узнает руководство: менеджер нагрубил клиенту, план по продажам сорвался или кто-то полез посчитать конверсию и ужаснулся.

Начинают разбираться, и, оказывается, что продавцов никто и не учил хорошо продавать. Все общаются с клиентами так, как услышали от коллег.

Менеджеры по продажам удивляются, что кого-то из них отчитали – всегда же так работали. Руководитель отдела продаж защищает свою команду тем, что продавцов не обучали: тренингов никогда и не было, откуда продавцам знать, как нужно работать. Учились сами — как могли, так и научились.

Отдел продаж становится мучеником — их не научили, планы поставили, потом ругают, отчитывают и штрафуют. Он становится меньше всех заинтересован в обучении. Им становится удобно страдать, выпрашивать минимальные планы, оправдывать все провалы тем, что их просто не научили.

Ищем тренера по продажам в Google

Руководство инициирует поиск тренера. Подключается HR или кадровик, который вбивает в Google «тренинги по продажам». Делает рассылку писем по первой странице поисковика, выбирает наиболее выгодные по цене и по размеру программы — «О, это выглядит внушительно».

Руководитель отдела продаж в выборе не участвует, потому что он в нем не заинтересован. При этом он единственный, кто мог бы оценить содержание и полезность программы для своего отдела. Но выбирает директор, по цене и отзывам, о которых ему сказал HR.

Тренинг прошел, бардак остался

Приходит тренер, начинает рассказывать какие-то новые слова, рекомендует выявлять потребности клиентов и рисует на доске воронку продаж, а в компании даже CRM нет. Менеджеры все записали, рассказали директору, что обучение было очень полезным. Кто-то даже попытался внедрить техники в работу с клиентами.

Проходит месяц, а план продаж опять не выполнен.

«Как же так? – говорит директор — мы же вас всех научили!»

Начинается поиск виновного, им оказывается руководитель продаж, который не провел аттестацию после тренинга. Принимается решение провести аттестацию, но проводить ее некому. И так по кругу.

И как быть?

Я сравниваю работу отдела продаж с маршрутным автобусом. Его же не отправляют в рейс, если нет дороги и остановок, а есть только сам автобус с пьяным водителем?

Вот и отдел продаж должен формироваться, когда для него есть инфраструктура.

Менеджера по продажам нужно развивать каждый день. Его обучение должно быть постоянным процессом. Он как спортсмен, которому нужно пробегать в день километры, чтобы не потерять форму.

У клиентов меняются запросы и возражения, выходят новые товары и услуги, которые нужно правильно продавать. Менеджер не может быть эффективным, если окружение этого не позволяет, если вокруг все говорят, что нахамить клиенту – это норма.

Если менеджеру все же удается прокачивать свои навыки и делать хорошие продажи, то он уйдет от вас, потому что он перерастет вашу компанию.

РОП — всему голова

Задача руководителя отдела продаж — дать возможности для роста. Не искать тренера, а учить самому, создавать программы обучения и принимать аттестации.

Именно он должен первый сказать, что его продавец неправильно работает, доучить, проверять и повышать его профессиональный уровень.

Руководитель отдела продаж должен:

Руководитель должен слушать звонки не для того, чтобы наказать, а для того, чтобы дать обратную связь. Корректировать путь своего менеджера, направлять его, проходить с ним вместе сложные этапы сделок и давать наставления, оценивать его рост — таков мой подход к обучению менеджеров.

Никакие тренинги не помогут, если их проводить один раз в год и потом не контролировать внедрение новых приемов, не измерять эффективность. Обучение – это постоянный процесс, в котором должен быть заинтересован руководитель отдела продаж.