Как разработать регламенты которые работают

Об этом я расскажу в данной статье.

Регламент — это стандартизация действий для обеспечения качественного процесса и производства продукта (результата).

Сотрудники нарушают технологию производства продукта, продаж, косячат по срокам и качеству.

Опаздывают на встречи. Например, сотрудник приходит на работу в 11:00, а команда работает с 9:00 и необходимо, чтобы сотрудники были на местах в одно время. Без регламента не будет быстрой коммуникации, все будут друг друга ждать.

Сотрудники делают так, как хотят, а не как надо.

По сути, регламент — это правила, которым необходимо следовать, чтобы продукт (результат) функции был выполнен.

Цель регламента — влиять на результат, если вам не надо влиять на результат, то и регламент не нужен.

Когда вам надо соблюсти технологию и когда происходят какие-то сбои в процессах.

Сразу закрою ваше возражение:

Регламентация — это же бюрократизация, как не перегнуть палку и не стать организацией-консервой?

Давайте подумаем.

Представьте, если в Додо Пицце не будет регламента и стандарта технологии, как готовить пиццу. Сегодня у повара настроение положить сосиски, а завтра — баклажаны. Или, чтобы сделать тесто, он положил 2 ложки соли вместо одной. Безусловно, по мнению повара это может быть вкусно, но может нарушать технологию и откладывать достижение результата по мнению компании.

Поэтому регламенты стандартизируют работу компании.

Бюрократизация — это если вы описываете регламенты ради их написания, не слушая команду, обратную связь, придумывая решение проблем которых нет и возможно которых не будет.

Нет повторяющейся проблемы — не надо создавать регламент.

Я и нормально отношусь, если сотрудник придет и предложит решение, которое будет лучше оказывать влияние на результат. Если решение сотрудника работает лучше , то возможно и от регламента можно будет отказаться либо его изменить.

Но саботаж регламентов из-за лени, эго сотрудника, нежелание следовать правилам компании и не предлагая решений, здесь нет оснований для отмены правил. Регламент должен исполняться.

Но как все-таки понять, что регламент работает?

А на кой черт вы хотели его создать? Какую проблему он должен решать?

Если проблема перестала появляться после внедрения регламента, значит он работает. Для какой решения какой проблемы вы его создавали?

Результат меняется? Не меняется — значит, либо регламент не соблюдается, либо дело не в регламенте и надо разбираться.

Чтобы регламент выполнялся, необходимо контролировать его выполнение. Банально, если клиентам нельзя давать скидки, а продавец ее дал, необходимо дать обратную связь на этот проступок. Если забить болт, конечно, регламент не будет выполняться.

Самому собственнику и руководителю необходимо соответствовать регламенту, иначе сотрудники будут следовать такому же примеру.

Также бывает иллюзия, что автоматизация может компенсировать контроль за регламентом. Автоматизация в каком-то роде может упростить отслеживание отклонений, но она не заменит контроль и обратную связь.

Я видел кучу примеров, когда в CRM-системе задачи просрочены, поля заполнены какой-то ерундой, лишь бы проскочить обязательные поля, куча бесполезных пушев для сотрудников. Роботы конечно дают обратную связь сотрудников, но давайте на чистоту, кто к ним прислушается? Поэтому должна быть контролирующая функция и обратная связь с наделенной властью. Роботы и автоматизация этой властью не наделены.

Объясняйте сотрудникам, зачем нужен регламент.

Необходимо правильно донести сотрудникам, почему необходимо делать по-другому. Если они не должны опаздывать, объясните, почему это им может мешать. Иначе регламент будет звучать как прихоть босса.

Хорошая оргполитика основана на реальном опыте. Чтобы оргполитика была полезной и уместной, она должна быть основана на реальном опыте, который продвигает компанию к достижению цели. Письма и инструкции, которые создаются секретарями, которые ни разу не отрывали свой зад от стула в кабинете и никогда не общались ни с клиентами, ни с сотрудниками, — глупые. Такая оргполитика не работает, ее не получается применять, и она приносит лишь неприятности и проблемы.

Оргполитика, основанная на реальном опыте, позволяет упорядочить и скоординировать работу сотен человек и приводит к взлету компании. В своей работе организация может рассчитывать только на тех сотрудников, которые способны учиться и применять разумные правила, которые описаны в оргполитике компании. Плохая оргполитика, созданная на несуществующих ситуациях, лишь замедляет движение к цели компании.

Поэтому не нужно описывать ситуации, которые никогда не происходят.

Регламент желательно создавать тогда, когда процесс устаканился. Когда уже понятно, что делая так, результат будет. Тогда мы это берем и оцифровываем, регламентируем. Но бывает и по другому, мы не хотим ждать проблем, у нас высокие риски, тогда мы сразу стандартизируем и описываем процесс.

Есть различные графические виды описания и нотаций: Aries Express, BPMN 2.0.

Лично считаю это избыточным для микро- и малого бизнеса. Надо иметь человека в штате, который будет знать нотации, чтобы править. А когда достаточно все быстро меняется, и надо иметь возможность быстро изменить процесс - это не удобно. Поэтому регламент обычно достаточно описать в docx-документе по примерной структуре:

Алгоритм по этапам можно сделать в виде записи на диктофон или видео и потом транскрибировать. Пусть человек, который делает результат, покажет, как он выполняет задачу, чтобы оцифровать его опыт и переложить на бумагу.

👉По ссылке можно скачать пример регламента👈

Внедрять регламенты рекомендую веерно.

Лучше всего регламент написать сначала на фокус-группе, например, взять двух-трех человек + руководителя.

Далее обкатать регламент на фокус-группе.

Замерить результаты, доработать.

В случае если регламент регулярно влияет на результат, тогда собираемся на общей планерке и публично радуемся результатами с остальной командой. Например, была точка А, стала точка Б, что нам помогло? Регламент!

Это делается специально, чтобы другие участники команды заразились этим успехом и захотели так же. Далее можно внедрять на другой части команды или отделе.

А когда мы внедряем массово, сверху вниз, еще и не объясняя зачем нужен регламент - конечно будет сопротивление.

Сотрудники чаще являются экспертами и носителями технологии, поэтому в идеале, чтобы команда сама инициировала написание регламента, тогда и выполняться он будет вероятнее, чем когда он спущен сверху вниз собственником или руководителем.

Хорошая комбинация — это руководитель и сотрудник.

Домашнее задание

И чтобы эта статья была полезной, составьте ТОП-3 проблемы, которые часто повторяются, и их важно и срочно решить системно, чтобы они впредь не случались.

А если вы владелец бизнеса и у вас бардак в компании, вы в операционке, хотите сильную команду и управляемый бизнес, приглашаю вас познакомиться со мной и задать мне свой вопрос по команде, управлению и систематизации.

👉 Задать вопрос операционному директору👈