Справедливая оплата труда в условиях самоуправления: модель сравнения зарплат в компании Mindera

В этой статье одно из кейс-исследований Corporate Rebels, которое посвящено компании Mindera, самоуправляемой организации с более чем 1000 сотрудниками. Вот краткий обзор их модели зарплат.

Mindera — это глобальная компания, разрабатывающая программное обеспечение, с офисами в Португалии, Великобритании, США, Индии, Румынии, Бразилии и Марокко. Основанная в марте 2014 года Полом Эвансом вместе с его друзьями — Бруно Лопешем, Гильерме Алмейдой, Жозе Фонсекой и Софией Рейс, Mindera появилась благодаря желанию создать рабочее пространство, где на первом месте — счастье и профессиональное развитие, а не исключительно финансовая выгода.

Компания строит свою культуру на четырех ключевых принципах:

В Mindera высоко ценят индивидуальность сотрудников и стремятся к гармоничному балансу между работой и отдыхом. Забота друг о друге, доверие к автономии, командная работа и адаптивность позволяют компании создавать выдающиеся программные продукты, принося пользу как самим сотрудникам, так и клиентам.

Эта организация характеризуется следующими особенностями:

Хотя нам бы хотелось подробно рассказать о революционном подходе Mindera к организации работы, в этом материале мы сосредоточимся на их инновационной модели оплаты труда. Эта модель в основном реализована в португальском подразделении компании, где работает около 700 человек.

Прежде чем погрузиться в детали текущей модели оплаты труда в Mindera, важно понять, с чего всё начиналось и как подход компании эволюционировал.

На раннем этапе зарплаты сотрудников определялись пятью основателями компании, которые работали в составе команд. Это решение было логичным, так как основатели обладали глубоким знанием работы каждого сотрудника и могли объективно оценивать их вклад. Личная вовлечённость позволяла понимать способности и заслуги каждого.

Каждые 3–5 месяцев основатели собирались, чтобы пересмотреть зарплаты, основываясь на трёх вопросах:

На этом этапе информация о зарплатах в Mindera не была прозрачной.

С ростом компании подход, при котором основатели определяли зарплаты, стал сталкиваться с трудностями. Mindera начала экспериментировать с различными моделями, чтобы сделать процесс более прозрачным и предоставить сотрудникам возможность самостоятельно участвовать в установлении своей зарплаты. В результате была разработана модель People Comparison (сравнения сотрудников).

Модель People Comparison представляет собой революционный подход к установлению зарплат, основанный на принципах прозрачности, оценки со стороны коллег и самосознания сотрудников. Вместо того чтобы основатели сверху вниз определяли зарплаты, сотрудники в рамках самоуправления периодически предлагают свои собственные зарплаты, обосновывая их с учётом своих навыков, развития и вклада в компанию.

Давайте подробнее рассмотрим, что происходит на каждом из этих этапов.

Трижды в год сотрудники Mindera получают приглашение участвовать в новом цикле пересмотра зарплат. Это возможность подать предложение о зарплате, которая, по их мнению, соответствует их вкладу и навыкам. В приглашении сообщается бюджет и сроки процесса. Участие в цикле необязательно: некоторые сотрудники принимают участие в каждом из них, а другие могут вовсе отказаться от участия.

Mindera понимает, что процесс может быть неудобным для некоторых людей, поэтому внедрила защитный механизм. Если зарплата сотрудника остаётся неизменной в течение года, система автоматически запускает пересмотр, чтобы гарантировать справедливость и проактивно устранить возможные проблемы.

На этапе регистрации сотрудники подают свои предложения о новой зарплате, указывая сумму, которая, по их мнению, отражает их ценность для компании. Они также могут добавить комментарии или запросы в свободной текстовой форме. Эти данные передаются на проверку ревьюерам.

Далее алгоритм анализирует предложения, учитывая факторы, такие как рабочие отношения, навыки и опыт. На основе этой информации алгоритм предлагает группы для сравнения (comparison stacks), состоящие из пяти человек, чьи роли, навыки и опыт схожи. Предпочтение отдаётся коллегам, которые сотрудничали с сотрудником более 90 дней.

Если сотрудник не согласен с выбором алгоритма, он может оставить обратную связь или предложить других кандидатов для сравнения. Например, если сотрудник получает запрос на сравнение с теми, с кем он не работал напрямую, он может предложить более подходящих коллег. Эта функция, называемая «Make a Referral» («Предложить замену»), помогает повышать точность алгоритма с каждым новым циклом.

Эта схема визуально поясняет процесс:

На этом этапе сотрудники получают предложенные алгоритмом группы для сравнения (comparison stacks) и внимательно изучают каждого человека, включённого в них.

Задача сотрудника — оценить коллег из своей группы, определяя их уровень относительно собственного:

При этом оценка должна учитывать человека в целом: его профессиональный опыт, компетенции, влияние на проекты, взаимодействие с командой и другие факторы.

Пример такой группы:

Этот процесс помогает создать сбалансированную картину вклада каждого сотрудника, позволяя более точно выстраивать систему зарплат.

В каждой группе (comparison stack) есть индикатор уверенности в оценке, который сотрудники настраивают с помощью ползунка. Этот показатель отражает степень их профессиональной вовлечённости в работу с коллегой:

Кроме того, сотрудники могут добавлять комментарии к своим оценкам, объясняя свои выводы. Эти комментарии могут включать примеры конкретных достижений, областей сотрудничества или другие значимые факторы.

Этап длится около двух недель и завершается заполнением во всех сравнительных группах.

На этапе сверки ревьюеры анализируют все группы, в которых упоминается каждый сотрудник, чтобы определить справедливый диапазон зарплат.

Ревьюеры следят за тем, чтобы предложенные изменения зарплат были прозрачными и адекватно отражали вклад сотрудников. Интересно, что даже те сотрудники, которые не подали собственные предложения, могут получить повышение, если их имя часто встречается в сравнительных группах, что указывает на высокую оценку их ценности внутри организации.

После этапа сверки участники получают уведомления о результатах своих предложений. Возможные варианты:

В завершение ревьюеры публикуют общий отчёт по итогам цикла, который обычно выглядит следующим образом:

«Привет всем! Обновление по текущему циклу зарплат — номер 10!

Вот так выглядит модель "People Comparison" от Mindera.

Эта модель сочетает прозрачность, вовлечённость сотрудников и объективность алгоритмов, создавая справедливую и адаптивную систему оплаты труда, которая соответствует принципам самоуправления.

Mindera прошла путь от решений, принимаемых основателями, к революционной системе самопредложений, полностью переосмысляя подход к определению зарплат. Сделав акцент на прозрачности, справедливости и вовлечённости сотрудников, компания установила новый стандарт в индустрии.

Главный урок, который можно извлечь из опыта Mindera, заключается в необходимости создания зарплатной модели, соответствующей уникальной культуре и потребностям вашей организации, а не слепого копирования чужих подходов.

Автор: Йоост Миннар, Сооснователь Corporate Rebels, исследователь и автор, сосредоточенный на том, чтобы сделать работу увлекательнее.

Перевод: Chat GPT, редакция перевода: Ваня Молчанов.

Как вам такой подход к установлению зарплат?
Можете себе представить такое в вашей компании?