Помогли сети барбершопов увеличить выручку в 2,5 раза и открыть 3 филиала в Южно-Сахалинске

Многих предпринимателей беспокоит, что же происходит в их бизнесе: куда уходят деньги, есть ли у них прибыль и как можно ее увеличить. Но если они не умеют читать финансовые отчеты, то с этим разобраться очень сложно. Это то же самое, что получить бумажку с анализами и не понимать: здоров ты или болен? И если болен, то что лечить?

В январе 2023 года к нам обратился Александр, владелец сети барбершопов в Южно-Сахалинске. Сеть состоит из мужских салонов красоты Odin и барбершопов премиум-сегмента Older. Александр хотел научиться читать цифры и понимать отчеты, чтобы знать, может ли он открыть новые филиалы. Если может, то когда, на какую сумму и сколько денег у него для этого есть.

Для него важно было понять, что масштабировать он будет действительно что-то упорядоченное и прибыльное, а не хаос и ошибки.

Если предприниматели ошибаются или не понимают, сколько они на самом деле получают прибыли, то при масштабировании растёт весь этот бардак.

Почему Александр не обратился к бухгалтеру? Бухгалтеры не решают такие вопросы и не выполняют функции финансиста.

Поэтому Александр обратился с этим запросом — понимать, что происходит в бизнесе, — к нам, в финансовое бюро «Инсайт».

Наша задача состояла в том, чтобы регламентировать и вести все формы, связанные с контролем финансов, контролем персонала и контролем остатков расходных материалов и товаров, которые реализуются.

Сначала мы провели ретроспективный анализ финансовой деятельности бизнеса за 2023 год. Для этого вытащили цифры со всех возможных источников, таких как банковские выписки, программы, счета, файлы Excel с расчетами и так далее, проанализировали данные и составили отчеты.

Александр — дисциплинированный предприниматель. Мы не обнаружили жуткого бардака, халатности, грубых ошибок, которые могли бы привести к катастрофе. Но все-таки кое-что нашли.

В результате анализа выяснили, что:

Мы проанализировали ретроспективные данные и на регулярной основе начали наблюдать и анализировать текущие цифры.

Оцифровывали всю деятельность бизнеса, начиная от доходов и расходов, заканчивая количеством услуг и количеством отказов клиентов в услуге при полной занятости мастеров.

По результатам месяца смотрели, что хорошо и что плохо сейчас и предлагали внедрить некоторые коррективы для улучшения.

Каждый месяц формировали финансовые отчеты: баланс, отчет о движении денежных средств, отчет о прибылях и убытках. На основании этих трех документов ежемесячно проводили итоговое собрание с руководителем и ключевыми сотрудниками, где решали все оперативные вопросы, которые возникали. Например, нужно было решить проблему с постоянными отказами клиентам, потому что мастера заняты и нет свободных кресел, из-за этого бизнес терял клиентов и, соответственно, прибыль.

На таких собраниях вносили предложения, которые могли улучшить показатели. Например, нанять специалиста, который займется закупами расходников и будет обслуживать все филиалы, потому что раньше это происходило хаотично и бесконтрольно.

В Сахалинской области есть льготные условия по патентному налогообложению. Мы сделали расчеты для разных налоговых режимов: режима, который используют сейчас — УСН и для патентной системы. Выяснили, что налоговая нагрузка на патентной системе значительно ниже УСН. Раньше налоговая нагрузка на УСН с учетом отчислений и так далее составляла 12%, при переходе на патентную систему стала составлять 8,7%. Таким образом наши заказчики повысили рентабельность на 3,3%.

Мы предложили изменить стоимость не потому, что нам захотелось, или звезды на небе повернулись другим боком.

Все наши предложения всегда основываются на цифрах, прежде чем предложить что-то менять, мы анализируем и просчитываем как это может в целом сказаться на бизнесе и только после этого предлагаем изменения.

Также внедрили систему учета причин отказов клиенту. На основании большого количества отказов, потому что мастера заняты, и на основании расчета себестоимости услуг решили изменить цены. Цены увеличились, увеличилась выручка, и это оказало положительное влияние на финансовый результат.

После пересчёта цен мы поняли, что система мотивации мастеров, которая есть сейчас, уже не подходит и нужно её менять.

Раньше использовалась сетка, в которой распределялись мастера на различные категории: первая, вторая, третья, четвертая. Категории присваивались в зависимости от выручки каждого мастера. Например, условно: выручка 100 тысяч — первая категория, выручка 200 тысяч — вторая категория и так далее до четвертой.

В зависимости от категории также была сетка, где подсчитывался процент от выручки: чем выше категория, тем выше процент.

При этом не учитывался характер работы мастера, то есть количество смен. И тем самым нарастало напряжение среди сотрудников, связанное с тем, что количество рабочих дней и количество рабочих мест (кресел) ограничено. Например, мастер стремился, заработать больше и попасть со второй категории на третью, хотел наращивать объем выручки за счет постоянных клиентов, но такой возможности у него не было или она была ограничена.

Мы внедрили систему, которая учитывает характер работы. Эта система очень тщательно продумывалась, обсуждалась и тестировалась, и сейчас является коммерческим инструментом заказчика.

Новая система мотивации стала выгодна как сотрудникам — они могут зарабатывать больше, так и владельцу — объем выручки увеличился.

Табличный формат сложно воспринимать, особенно когда там много цифр, поэтому основные показатели вывели в визуальный материал, то есть ввели дашборды — диаграммы, графики, гистограммы и др.

Одна из сложностей была в получении информации, то есть откуда брать цифры. Если нет системы в том, как предоставлять данные, то ни о каком порядке в бизнесе не может быть речи. Мы использовали CRM и чат с сотрудниками, где они должны были сообщать о том, какие покупки расходных материалов совершили или какие были затраты, и предоставлять чек об этих операциях.

Поначалу приходилось напоминать сотрудникам, что нужно отправить информацию. Контролировали это с помощью проверки расходов по расчетному счету и высланных расходов в CRM-системе. Если на расчетном счете было четыре операции на определенную сумму, а отправлено три на меньшую сумму, значит, не вся информация была передана, и просили сотрудников сообщить. Вначале напоминали часто, позже это вошло у сотрудников в привычку, и просьб отправить информацию стало меньше. Весь этот процесс налаживали несколько месяцев.

Еще одна сложность была в том, чтобы психологически подготовить предпринимателя и команду к тому, что для наведения порядка и создания работающей системы потребуется больше действий.

Александр очень хотел, чтоб во всем был образцовый порядок сразу и быстро, но вначале казалось, что беспорядка стало больше, а не меньше, и это как будто негативно характеризовало его, как предпринимателя. Александру хотелось сначала самому навести порядок, а затем показать его нам. Но мы подтвердили, что мы здесь именно для того, чтоб помочь ему.

Если просто накапливать ошибки, то со временем это может привести к катастрофическим последствиям. Это то же самое, что пригласить клининговую службу домой, она укажет на мусор под столом, пятно на диване и паутину в углу, но при этом запретить ей что либо трогать. В результате количество мусора будет увеличиваться, бардак разрастется, и жить в таком доме будет невозможно.

В ходе работы с нами Александр оценивал и внедрял предлагаемые изменения в бизнес-процессы и это привело к высоким результатам.

За год сотрудничества наши заказчики добились значительных результатов.

Во-первых, навели образцовый порядок в бизнесе и скорректировали систему принятия решений. Если раньше решения принимались просто по ощущениям, сейчас процесс строится иначе: сначала мы рассчитываем несколько вариантов предложений, а потом уже наши заказчики внедряют их, и мы вместе анализируем результаты и, если необходимо, корректируем процесс.

Во-вторых, аккумулированная за год прибыль позволила открыть еще 3 филиала в Южно-Сахалинске. Также в следующем году планируется открытие новых филиалов, в том числе в Москве.

Таким образом, сеть барбершопов выросла и вытеснила главного конкурента.

Наши заказчики вошли в ТОП-5 в бизнес-сегменте со средним чеком свыше 2000 рублей по мнению платформы yclients. Также в пятерку вошли такие города, как Москва и Санкт-Петербург, и для Южно-Сахалинска — большой прорыв сделать такой чек, сопоставимый большим городам.

В третьих, без привлечения кредитных средств Александр открыл столярное производство, где производится мебель для своей сети барбершопов и для сторонних заказчиков. Также у Александра в перспективе много новых проектов, и команде бюро «Инсайт» будет что рассчитывать.

В четвертых, Александр научился разбираться в отчетах, бизнес-процессах, понимать, что означают финансовые показатели. Теперь он контролирует свой бизнес и вовремя может предпринять действия по его улучшению или предотвращению проблем.

Александр доволен нашей работой, и мы планируем ещё более плотное партнерское сотрудничество по новым проектам.

Успешный бизнес — это не только про наращивать выручку, сокращать расходы, но и умение гибко и грамотно подходить к финансовым показателям, которые характеризуют эффективность бизнеса и умение влиять на них.

Чтобы всегда быть на плаву в наше непростое время, важно и доверять профессиональным финансовым аналитикам, и самому уметь разбираться в показателях бизнеса.

В финансовом бюро «Инсайт» есть команда проверенных финансистов, которых мы привлекаем в проект в зависимости от задач и области их компетенции. Мы занимаемся внедрением и ведением управленческой отчетности, финансовым моделированием, бизнес-планированием, оценкой инвестиционных проектов при стартапах, покупке и продаже бизнесов, а также бизнес-коучингом и другим сопровождением бизнес-процессов.

Запишитесь на консультацию, на которой получите разбор вашей финансовой ситуации, поймете, где есть пробоины и проблемы, и получите вектор решения. До 1 марта — консультация бесплатная, после — 5000 рублей в час. Для записи пишите нам в Телеграм.