Пример разнесения затрат. Маркетплейсы. Управленческий учёт. Теория Ограничений.

Появление и распространение юнит-экономики казались настоящим прорывом — и часто так и было. Но иногда — не в том смысле.

Иногда это действительно прорыв — в первом значении. Помогает понять, что и как зарабатывает. Но иногда — прорыв второго типа: когда все затраты начинают размазываться по каждой сделке, управленческий фокус теряется, а принимаются неверные решения.

Вот на этой грани и возник вопрос: куда относить внутреннюю рекламу позиции, куда относить логистику до покупателя и обратно и как не запутаться в этом учёте?

Ведь на первый взгляд кажется логичным распределять эти затраты на уровень каждой проданной позиции. Но всегда ли это верно?

Привет! Я Саша, практик и сертифицированный эксперт по Теории Ограничений. Фанатею по ТОС уже больше 15 лет🖖🏻

Прежде чем начать, необходимо сказать, что в управленческом учёте Теории Ограничений (ТОС) затраты разделяются на инвестиции, операционные и полностью переменные:

Это все затраты, необходимые для поддержания работы бизнеса, независимо от объёма продаж. Эти расходы не зависят напрямую от количества проданных единиц.

Это затраты, которые неизбежно возникают и учитываются в момент, когда происходит продажа. ППЗ завязаны на каждую отдельную продажу и появляются только тогда, когда товар реально продан.

Это затраты на приобретение материалов, оборудования или других ресурсов, которые ещё не превратились в деньги через продажи. Как только из материала или товара получается проданная единица, и происходит поступление денег, эти инвестиции превращаются в ППЗ.

А теперь история) Эта заметка началась с вопроса клиента.

Я прочитал главу 2 (Основы Теории ограничений, Федурко, Коуэн) и увидел, что маркетинг и рекламу предлагается относить к операционным затратам (ОЗ). Но возник вопрос.

В нашем случае мы платим маркетплейсу (МП) за внутреннюю рекламу по каждой позиции отдельно, и оплата зависит от количества показов. Чем больше показов — тем больше заказов. Без этой рекламы сейчас невозможно продавать на органике. Поэтому кажется, что эти затраты логично относить к полностью переменным затратам (ППЗ), ведь реклама становится неотъемлемой частью расходов по каждой позиции.

Это похоже на логику с логистикой:

Есть еще массовые рекламы, типо банерной, но эту логически можно в ОЗ.

В управленческом учёте ТОС полностью переменными затратами (ППЗ) считаются только те расходы, которые неизбежно и непосредственно связаны с продажей, в нашем случае каждой единицы товара. Если продажа не состоялась — затрата не возникает.

В случае с внутренней рекламой (оплата за показы, привязанная к конкретной позиции):

1. Затрата возникает независимо от результата.

Платежи за показы осуществляются до продажи и не зависят от её факта. Даже если товар не был куплен, расходы на рекламу всё равно понесены.

2. Связь между рекламой и продажей размыта во времени.

Продажа может состояться значительно позже рекламной активности, а может не состояться вовсе. Это делает сложным распределение рекламных затрат на конкретные сделки.

Когда затраты размазываются по сделкам, сложно понять, какие действия влияют на результат.

Даже если внутренняя реклама напрямую влияет на продажи конкретной позиции, она должна учитываться как операционные затраты (ОЗ). Это упростит учёт, сделает анализ прозрачным и позволит оценивать эффективность рекламы в разрезе позиции и за период, а не по отдельным сделкам.

Ты сам отметил, что массовая (баннерная) реклама — это ОЗ. И здесь важный вопрос: чем внутренняя реклама по конкретной позиции принципиально отличается от баннерной?

Если на баннере указана конкретная позиция и ссылка, ты ведь не относишь это к ППЗ?

Внутренняя реклама — это та же операционная деятельность, только более таргетированная.

По своей сути обе рекламы — ОЗ, просто с разной степенью таргетированности.

Здесь логика аналогична:

1. Доставка товара к купившему клиенту может считаться ППЗ, потому что она напрямую связана с конкретной продажей.

2. Дополнительные затраты на логистику, такие как возвраты, повторные доставки, перемещения туда-обратно между региональными складами, относятся к ОЗ. Эти затраты не зависят напрямую от конкретной сделки, но это наш обязательный операционный процесс необходимый чтобы сделки вообще могли совершаться.

3. Распределение затрат на сделку создаст искажения. Если считать любую доставку ППЗ, то мы должны либо создавать сделки без выручки с отрицательным финансовым результатом (доставка была, продажи не было). Либо копить затраты и распределять их постфактум, что только путает и усложняет и учёт, и принятие решений.

Лучше анализировать эффективность логистики не по каждой сделке, а в разрезе позиции за период. Это поможет увидеть, какие позиции создают больше затрат на возвраты и доработки относительно выручки. И сфокусироваться на изменении ассортимента (если нужно)

ППЗ/TVC — это только те затраты, которые неизбежно возникают при каждой продаже (например, доставка до купившего, комиссия МП с продажи, маркировка изделия).

ОЗ/OE — это все остальные затраты, которые обеспечивают работу бизнеса в целом (включая внутреннюю и массовую рекламу, возвраты, повторные логистические операции, работу упаковщика).

Анализировать затраты на внутреннюю рекламу лучше в разрезе позиций и за период, а не размазывать их по каждой сделке. Тоже самое с затрата��и на доставку. Такой подход сохраняет управленческий фокус: мы чётко видим, насколько позиция эффективна в целом, а не теряемся в деталях отдельных сделок.