О неэффективности бюджетирования

Бюджетированию больше 100 лет, но о его эффективности и полезности могут рассказывать только финансисты и консультанты. Бизнес-подразделения обычно оценивают финансовое планирование куда скептичней. В этой статье я начну раскрывать суть неэффективности бюджетирования, чтобы в следующих описать варианты решения.

По словам James Oscar McKinsey, одного из основателей одноимённой консалтинговой компании, в 1917 или 1918 году он впервые обсуждал практику бюджетирования в компании DuPont. После доведения методологии этого процесса до определённого уровня в 1927 году он включил его внедрение в список собственных услуг.

Одновременно в Советском Союзе экономист Александр Богданов пишет свой труд «Тектология», предвосхитивший и кибернетику Норберта Винера и общую теорию систем Берталанфри. В книге автор показывает, что миру необходимы системные решения в науке, обществе и развитии. В той частности, что относится к теме бюджетирования, он останавливается на том, что при установлении взаимосвязей между различными аспектами деятельности и выяснении законов взаимодействия различных подсистем, можно переходить к планомерному организационному развитию. К сожалению, этот труд прошёл мимо зарубежного научного мира, но он всё равно оказал огромное влияние на экономику СССР. Фактически, Александр Богданов стал отцом плановой экономики, сформулировав в «Тектологии» основы пятилетнего развития новоявленного государства.

С тех пор прошли десятки лет. Бюджетированию посвящены сотни книг и тысячи статей. Общее число успешно реализованных проектов по внедрению этого процесса измеряется миллионами.

Но это до сих пор не сделало бюджетный процесс эффективным и по-настоящему полезным, о чём и говорят многие исследования.

Журналом Management accounting quarterly было проведено исследование полезности бюджетирования для почти 5 сотен компаний.

Что же показало исследование?

Картинка предстаёт весьма интересной и в целом демонстрирующей значимость бюджетирования. А теперь попробуем посмотреть на эту картину с другой стороны – со стороны потерь, связанных бюджетным процессом. Посчитаем, каким целям и насколько бюджетный процесс не соответствует и отсортируем по возрастанию.

Из этой таблицы очевидно, что бюджетирование направлено в первую очередь на операционный контроль, как раз на то, что обычно возлагается на финанистов.

Во-вторых, видно, что бюджетирование весьма неплохо увязывается с целями операционного планирования, системы вознаграждения и коммуникации.

Но, самое главное, получается, что бюджетный процесс весьма слабо ориентирован на реализацию задач стратегического планирования, мотивации и координации структурных подразделений.

Выглядит не очень. Давайте посмотрим, что получается в другом исследовании.

Научно-исследовательской организацией под названием Institute of Management & Administration было проведено исследование того, что соответствует наилучшим практикам системы бюджетирования. Был осуществлён опрос финансистов 120 организаций. Так вот, финансисты сами себя дискредитировали.

Опрашиваемым было предложено рассмотреть 65 утверждений и ответить на вопрос: «Способствует ли это утверждение лучшей практике постановки системы бюджетирования?». 1 балл означал «абсолютно точно соответствует», 3 – «отчасти соответствует», 5 – «вообще не соответствует».

Ниже указана итоговая таблица, для удобства дальше я сгруппирую и проанализирую эти пункты.

Вот что представляет собой так называемая «лучшая практика бюджетирования»:

Остановимся на каждом пункте подробнее

В число наиболее существенных принципов бюджетирования попали следующие (в скобках дано интегральное значение, наименьший показатель составляет 1,91, наибольший – 3,77):

Что же мы видим? Финансисты сами определяют правила игры, сами всё организовывают и сами же контролируют. За какие-либо результаты, в том числе и финансовые, они не отвечают, ибо это совокупный результат работы всей компании. За какие-то промежуточные – тоже нет. Зато они отвечают за контроль, который не несёт никаких обязательств, но несёт массу полномочий, привилегий и статус.

Иными словами, 4 пункта из категории «важнейшие практики» направлены исключительно на то, чтобы финансистам было удобно в компании. На самом деле, на этот вывод можно было бы не обращать никакого внимания (в конце концов, жизнь – это получение кайфа живущего), если бы остальным бюджетирование было удобно, а само бюджетирование выгодно. А это не так.

Изучаем следующие принципы построения бюджетирования:

Отчётливо видно, что финансисты целенаправленно не особенно стремятся объяснять остальным, что же такое бюджетирование; они не стремятся к тому, чтобы рассказать о целях и задачах этого инструмента, ибо главная цель, как мы выяснили – их собственный комфорт. Многие со мной не согласятся, заявив, что главное – способствовать конечному результату компании. Вот только сами финансисты, участвовавшие в опросе, об этом как-то и не сказали.

Вернёмся к результатам нашего опроса и посмотрим, какие результаты описывают связь бюджетирования со стратегией:

Что я могу сказать, глядя на эту картинку? Могу заявить, что в соответствии с принципами «лучших практик» в бюджетировании удобство финансистов намного важнее, чем принцип построения системы бюджетирования на основе стратегии.

Может быть, я неправильно понял, а бюджетирование в лучших практиках строится не на стратеии, а на более низком уровне – на ключевых показателях реализации стратегии? Смотрим:

Тоже нет. Совсем непонятно. Я думал, что бюджетирование – один из основополагающих инструментов реализации стратегии. Оказалось, что нет. Видимо, именно об этом мне пытались сказать те, кто критиковал мои взгляды на бюджетирование и финансистов ранее. Дальше – больше.

Рассмотрение различных вариантов бюджетных планов при их формировании, изучение альтернатив, построенных по принципу «что если», и любые другие проявление гибкости бюджетного планирования финансистов тоже не интересуют. Я ничего не придумал, судите сами:

Проблема не только в том, что в 67,5% случаев для бюджетирования используется Excel, что предполагает уйму работы. В конце-то концов, даже базовое формирование модели бюджетирования в существующих решениях – довольно трудоёмкий процесс.

Возможно, суть проблемы в том, что построение моделей, которые бы затрагивали несколько вариантов, сценариев операционной деятельности, трудоёмко постоянно (ключевое слово - «постоянно»). Базовую бюджетную модель нарисовал и всё, потом работы намного меньше. А сценарное планирование предполагает и существенное усложнение модели (с увеличением рисков ошибок), и её постоянную актуализацию. И заниматься этим блоком работ приходится финансистам. Больше работы – меньше комфорта. И ведь эта работа не приносит ни статуса, ни привилегий, ни комфорта. Вот финансисты в ней и не заинтересованы.

Альтруистов нет.

Здесь стоит говорить о двух аспектах:

Во-первых, в процессе работы всё же приходится осуществлять корректировки, потому в этих вопросах показ��тели достаточно высоки:

Во-вторых, финансисты исключительно против принципиального пересматривания бюджетов в свете каких-то принципиально важных событий:

Здесь логика точно такая же, как и в предыдущем пункте. Гибкость бюджетирования – это увеличение объёма труда без соответствующего увеличения всяких приятностей.

Возникает вопрос: вот только зачем тогда финансисты постоянно изучают результаты и сопоставляют их с планом (1,91 – самый высокий результат)? Правильно, для осуществления контроля. Остальных. Сам себя, как известно, не проконтролируешь.

Пусть никого не вводит в заблуждение то, что финансистами осуществляется поддержка структурным подразделениям в подготовке бюджетных планов (2,24) – это касается именно заполнения бюджетных форм. Всё идёт в ход, лишь бы финансистам не надо было что-нибудь доделывать и переделать. Важно другое:

Я не знаю, какие после этого могут быть сомнения в отражённом выводе. Вопросы встают другие. Если финансисты не хотят разбираться в том, что же осуществляется, то каким образом осуществляются вот эти два важных принципа построения бюджетирования?

Не знаю, как остальные, а я понятия не имею, как можно, не разбираясь в бизнесе, определить основные драйверы стоимости и их потом контролировать.

Опять же, результат говорит сам за себя:

Финансисты считают, что возможность манипуляций с цифрами и политические войны – это не так принципиально, как может показаться. Ах да, я же забыл. Подковёрные игры и политические войны выгодны финансистам, ибо повышает их роль в бюджетировании, роль арбитра.

Один мой знакомый, руководитель компании-представителя среднего бизнеса как-то в шутку сказал: «Ну нет никакого эффекта в бюджетировании, давайте вообще откажемся от его использования». В ответ финансовый директор с выражением одновременного удивления и смятения спросил:«А что мы тогда будем делать?»

Обоим исследованиям уже скоро 15 лет, а сам текст был написан в конце нулевых для портала журнала "Финансовый директор". Потеряла ли статья актуальность? Ничуть. Стала ли ситуация с бюджетированием лучше? Отнюдь. Бюджетирование уже даже признавалось мёртвым шведским банком Handelsbanken в 1972 году.

Я не предлагаю отказаться от бюджетирования. Это невозможно, в той или ной форме бюджетирование есть, хотя бы даже в головах у топов. Я предлагаю строить бюджетирование на иных принципах. Вот об этом и поговорим в следующих статьях.

Если статья понравилась, а тема управления и финансов, менеджмента и манежмента, успешных и провальных кейсов в реальном бизнесе вам интересна, подписывайтесь на мой телеграм-канал "Тру финансы".