Что сделать, чтобы стратегия работала на вас и ваш Банк?
Деятельность каждого банка — это ежедневный труд целого ряда высококвалифицированных специалистов. Организация своей профессиональной деятельности помогает умножать финансы своих клиентов и себя самого. Это в идеале. Но как сделать так, чтобы это действительно работало?
Начать нужно с того, на какой срок и с какой периодичностью нужно писать стратегию?
Этот вопрос как никогда актуален последние несколько лет. И, скорее всего, тенденция на быстрые и постоянные изменения сохранится надолго. Но вы сами ответите на этот вопрос, если распишите 4 критерия:
1. Влияние внешних факторов.
Каждая ниша зависима он условий внешней среды. Поэтому первое, на что нужно обратить внимание – это общая динамика рынка. И это нам поможет определить стратегический срок.
2. Технологический цикл продукта.
Это зависит от того, сколько длится разработка определённого продукта, вывод его на рынок и продолжительность жизни продукта.
3. Самооценка
Необходимо оценить масштабы задач для банка, ресурсы на реализацию и уже имеющиеся достижения в бэкграунде. Это поможет поставить здравые сроки для составления и реализации стратегии.
4. Определение целей
От того, какие задачи вы изначально поставили будет зависит срок. Думаю, здесь всё понятно. Большие цели — большие сроки и наоборот.
Так, например, 2022 год очень сильно повлиял на разработку и реализацию стратегии разных компаний. Ниже вы можете посмотреть вызовы и их значения, который особенно актуальны сегодня.
Теперь, чтобы перейти к непосредственно написанию стратегии, предлагаю дать ответы на вопросы. Это подтолкнёт вас на мысль — нуждаетесь ли вы в помощи специалистов или всё же обойдётесь своими силами:
- Чем отличается ваш Банк от Банка-конкурента в глазах целевой аудитории?
- Какие из этих преимуществ являются важными для вашего клиента?
- Как это преимущество может привлечь остальную часть аудитории?
- Каким образом вы можете описать свой Банк и каким образом это могут сделать ваши клиенты? Есть ли разница?
Можете начать с опроса своих сотрудников в разумных департаментах вашего Банка, сравнить ответы между собой.
Это поможет собрать объективную картину и ответить на вопрос: «Есть ли у вас единая стратегия, по которой работает весь Банк?»
Если нет, то скорее всего вам нужна помощь экспертов. Я готова поделиться с вами рекомендациями, как сделать первый шаг к работающей стратегии вашего банка.
1.Первое, что делаем — проводим подробнейший анализ.
Вам необходимо расписать PEST и SWOT анализы. Они довольно подробно помогут вам определить внешние угрозы и ваш потенциал, сильные и слабые стороны.
2. Вторым этапом будет организация стратегической сессии.
Стратегическая сессия – это многоуровневая встреча, динамикой и результатом которой управляет опытный внешний эксперт — стратег.
В ней должны участвовать руководители направлений производства и продаж, собственники, ключевые сотрудники отделов, а также привлечённые консультанты.
В ходе встречи вы формируете стратегическое видение, выбираете направление развития и формы реализации поставленных целей.
Последующие шаги будут исходить из данного этапа.
3. Третий этап — определение точки B.
Вам необходимо набросать очень много тезисов, которые будут описывать «ваш идеальный банк будущего».
Потом получившиеся тезисы вы объединяете в подгруппы, подгруппы в группы, пока у вас не получится максимум 5 определений вашего будущего банка — точки В.
4. Четвёртым этапом будет непосредственно написание самой стратегии.
Вот вам базовый чек-лист компонентов, которые обязательно должны быть проработаны в вашей стратегии:
1. Компоненты коммерческой модели:
▫ Кто ваши текущие клиенты? Кого хотите привлечь? В каких регионах?
Какие основные запросы и потребности ваших клиентов?
▫ Какие продукты и решения вы можете предложит уже сейчас актуальные для ваших клиентов?
▫ В каких каналах ваши клиенты готовы взаимодействовать с вашим банковым? Какой уровень зрелости ваших каналов?
▫ Какая модель продаж и сервисная модель у вас должны быть чтобы ваши клиенты были удовлетворены?
▫ Где вы будет искать своих клиентов? Какая маркетинговая стратегия (каналы и инструменты привлечения, какие бюджеты необходимы)?
2. Компоненты операционной модели
! Важно помнить, что операционная модель должна помогать в реализации коммерческой. Именно её вы адаптируете, а не наоборот!
▫ Какая организационная структура вашей компании даст возможность быстро прийти к вашим целям?
▫ Какая функциональная модель (какие функции и в каком количестве) нужна вашему банку для реализации стратегических инициатив?
▫ Какая ИТ-инфраструктура у вас уже есть? Что необходимо модернизировать?
Что остаётся в избытке и лучше отказаться от затрат?
▫ Какие бизнес-процессы уже есть, а какие предстоит реализовать? В каком виде, чтобы соответствовать запросам клиентов?
▫ Какие риск аппетиты у вашего банка должны быть, чтобы достичь целей по клиентской массе в кредитных портфелях? Что для этого надо сделать?
Смотрите не только на «как снизить риск», но и на то, какой уровень риска вы можете допустить, чтобы ваш портфель, а соответственно прибыль росла — «риск/доходность»
▫ И наконец, какие метрики эффективности и показатели будут оценивать эффективность реализации вашей стратегии и каждого участника в частности?
Здесь вам необходимо хорошо подумать над такими сущностями как «стратегические карты» и их декомпозицию через «систему сбалансированных показателей» — без этого ваша стратегия будет сложно контролируемая и вероятность её реализации будет очень низкой.
Стратегические вехи определены, переходим к оцифровке стратегии.
Главным инструментом здесь выступает стратегическая карта, которая поможет вам правильно оформить и структурировать стратегические цели вашего банка.
Стратегическая карта — это инструмент/документ, который раскладывает общие цели банка на 4 базовых перспективы, определяя взаимосвязи между ними:
1. финансы
2. клиенты
3. процессы
4. персонал
! Основная ценность в карте — сам процесс её создания, а не её существование!
Итак, начнём с декомпозиции. Расписываем каждую перспективу по пунктам.
1. Финансы:
▫ привлечение ресурсов на развитие и продвижение новых продуктов и услуг;
▫ инвестирование в системы и инфраструктуру;
▫ создание и развитие клиентской базы;
▫ увеличение объема услуг и товаров;
▫ увеличение показателей прибыльности.
Цели финансовой составляющей — экономические итоги успешной стратегии.
Здесь важно установить равновесие между ростом прибыли и производительностью. Чтобы добиться роста доходов, требуется значительно больше времени, чем для повышения производительности.
Рекомендую финансовый компонент стратегии развивать в долгосрочный рост, а производительность — в краткосрочные показатели.
Но всё делается индивидуально для каждого банка, поэтому лучше проконсультироваться со мной в личных сообщениях.
2. Клиенты:
▫ повышение степени удовлетворенности клиентов;
▫ минимизация числа упущенных клиентов;
▫ увеличение прибыльности операций с клиентами;
▫ расширение базы клиентов;
▫ занятие позиции признанного лидера на рынке по новым видам продукции;
▫ выбор целевого клиента;
▫ завоевание целевого клиента;
▫ достижение определенной доли рынка в целевых сегментах.
Здесь важно отразить, каким образом организация намеревается создать дифференцированную устойчивую стоимость для разных целевых сегментов потребителей.
Для этого определяем целевые сегменты потребительского рынка и показатели результатов их деятельности с точки зрения именно клиентов.
3. Процессы ⤵
▫ сокращение времени обслуживания клиентов;
▫ улучшение системы планирования;
▫ усовершенствование процесса продаж;
▫ диверсификация бизнеса/освоение новых видов продуктов и услуг, смежных с существующими видами;
▫ устранение излишней бюрократизации процессов;
▫ улучшение системы документооборота отделения.
! Данная составляющая формулирует, какими способами следует реализовывать избранную стратегию
Эти внутренние процессы мы классифицируем в группы:
◻ Управления производством:
▫ приобретение сырья у поставщиков;
▫ превращение сырья в готовый продукт;
▫ сохранение клиентской базы;
▫ развитие и расширение бизнеса с клиентами.
Мы описываем свойства клиента, которые делают его привлекательным для компании.
◻ Инновационные процессы:
▫ определение возможностей новых продуктов и услуг;
▫ управление портфелем разработки и продвижения новых продуктов и услуг;
▫ разработка и продвижение новых продуктов и услуг на рынки;
▫ внедрение и продвижение новых продуктов и услуг на рынок.
! Успех = продукт, привлекательный для целевого сегмента, который можно производить с постоянным качеством, выводить его на рынок и получать прибыль!
◻ Законодательные и социальные процессы:
▫ окружающая среда;
▫ безопасность;
▫ здоровье;
▫ трудоустройство;
▫ инвестиции в развитие высокого общества.
! Здесь мы стараемся не только соблюдать законы и нормы, но создавать свои, прописывая это в самой стратегии!
4. Персонал:
▫ дополнительное обучение персонала;
▫ усовершенствование информационных технологий и систем;
▫ создание качественной взаимосвязи между организационными процедурами и ежедневными операциями.
Расписав данные стратегические цели, которые вытекают одна из другой в том порядке, в котором я указала, вы сможете сделать основу для стратегической карты.
Также мы обязательно указываем связи между направлениями и коротко поясняем каждую связь. Далее вы уже исходите из вопросов своего банка и дописываете свои стратегические цели.
Но при разработке стратегических целей важно придерживаться следующего:
▫ для 1 перспективы — не более 4–5 целей;
▫ необходимо использовать максимально конкретные формулировки целей;
▫ очень важно, чтобы вся команда была вовлечена в создание карты. Для этого необходимо провести индивидуальные интервью с ключевыми работниками отделений.
Здесь собрана вся необходимая информация по разработке стратегии. Изучайте и применяйте на практике. Своим мнением и результатами работы можете поделиться в комментариях — всегда рада обратной связи.
__________________________
Чтобы получать ещё больше полезного материала для роста эффективности вашего Банка, загляните в телеграм-канал Banks_inside, где я регулярно делюсь самыми важными и актуальными практиками из своей практической экспертизы.