Как сохранить бизнес в кризис: личная история Фикуса

События, развернувшиеся в конце февраля 2022 года, заставили бизнес максимально быстро адаптироваться к новым условиям. О том, как кризис затронул сферу озеленения и как выжить в условиях тотальных санкций, читайте в нашей статье. Личная история Фикуса.

В начале 2022 года наша компания находилась в процессе трансформации: из лидеров рынка озеленения мы превратились в технологический консалтинг в той же сфере. Мы разработали новую стратегию: в партнерстве с зарубежными коллегами создали и вывели на традиционно “ручной” рынок цифровые сервисы, появились во всех значимых бизнес-СМИ. В компании внедрялся осознанный подход к управлению и работы над проектами, объем и качество заказов продолжало расти с каждым месяцем.

Случившийся кризис сильно затронул нашу сферу: часть потенциальных клиентов уходит с рынка, другие сокращают бюджеты, приостанавливают проекты. Кроме того, Европа с 10 июля запретила ввоз живых растений, что сильно влияет на наши закупки и логистику.

К этому также добавились общие проблемы, с которыми столкнулись многие бизнесы: нестабильный курс, стресс у команды (а также у клиентов, подрядчиков и вообще всех, с кем нужно иметь дело), уход с российского рынка привычных сервисов для работы. Ситуация получается очень непростой.

Как часть проблем относится именно к нашей сфере, так что и часть решений будет полезна только представителям рынка озеленения: например, наши приключения с логистикой и необходимостью импортозамещения — про это можно отдельную статью написать. Сложнее всего оказалось с живыми растениями: российские теплицы предлагают совсем небольшой выбор, качество тоже не дотягивает до наших стандартов. Чтобы это скорректировать, нужно запускать свое производство — сейчас мы обдумываем эту идею.

Другие наши идеи будут полезны разным бизнесам: ими делится CEO Фикуса Александр Двоеглазов:

Мы решили сохранить общий вектор стратегии, но кое-что изменилось:

В ситуации таких драматически быстрых перемен могут быть следующие решения: подождать, присмотреться, приспособиться. Или же изменить рынок и создать новую нишу. В первый месяц мы, как и наши клиенты, находились скорее в выжидательной позиции: сократили часть расходов (включая PR и даже канцелярию) и бросили все силы на сохранение объема клиентов, в том числе находящихся на сервисном обслуживании озеленения.

К апрелю клиенты вернулись к переговорам: многим из них оказалось выгоднее закончить уже начавшийся проект или запустить новый, пока на это есть возможности. Причем это знаковые, интересные проекты.

В итоге работы стало больше: сейчас у нас достаточное количество проектов. Поэтому мы никого не сокращаем, наоборот — нанимаем новых сотрудников, участвуем в мероприятиях. Последнее помогает не только продемонстрировать, что мы на месте и в работе, но и узнать об изменениях спроса из первых рук. Так, недавно мы приняли участие в форуме officenext и набрали там призов и впечатлений.

При этом странно делать вид, что всё в порядке (или не в порядке, но как-нибудь само рассосется). У нас длительный цикл производства, и нынешние заказы — результат работы предыдущих лет. Поэтому, обеспечив себе базу на ближайшие пару лет, мы приступили к разработке новых направлений, которые как минимум скомпенсируют негативные изменения, а как максимум дадут толчок для развития всего рынка. Например, реализацию well-being программ для тех компаний, у которых уже есть озеленение: сейчас мы готовим такую программу для нашего давнего клиента, который захотел отвлечь сотрудников и снизить их стресс.

Другое направление — онлайн-витрина небольших малых архитектурных форм, мебели и предметов интерьера с озеленением. Основой для этой витрины служит огромное количество наших разработок, которые по каким-то причинам не были реализованы.

Кроме этого, мы занимаемся импортозамещением, выстраиваем новые формы партнерства с локальными производителями растений и декора — это два отдельных больших проекта.

Эти направления уже вошли в нашу обновленную стратегию и находятся в процессе реализации.

Мы давно перешли от классической работы в офисе к гибридному формату, поэтому сервисы для коммуникации, совместного ведения проектов и хранения информации играют огромную роль. Часть из этих сервисов ушла с российского рынка, другими стало сложнее пользоваться. У нас получилось сохранить использование Slack. Figma и Notion пока работают, хотя первые сохранили только личные аккаунты, а вторые потихоньку блокируют российских пользователей (поэтому мы бэкапим информацию).

Главная замена — это Kaiten вместо Trello. Последним мы пользовались меньше года, перейдя на него с Мегаплана и не всем были довольны. Так что в этой области импортозамещение оказалось крайне эффективным: Kaiten использует ту же канбан систему, что и Trello, при этом он удобнее, понятнее и полезнее в некоторых мелочах. Это не рекламная вставка — нам действительно так понравилось пользоваться сервисом, что мы с Kaiten сделали об этом отдельную статью.

Социальные сети мы используем, чтобы показать, что компания живет и развивается Поэтому мы не стали перебираться во ВКонтакте и телеграмм, а просто добавили к красивым картинкам с озеленением живых людей, которые это озеленение делают: наших руководителей проектов, биологов и других членов команды.

Главный ресурс Фикуса — это его сотрудники. Людям должно быть хорошо, комфортно и интересно работать — тогда компания готова преодолевать любые сложности. Недавно вышел отдельный материал об осознанном управлении в нашей компании, но пару слов можно сказать и тут: в Фикусе давно нет поквартального плана продаж, жесткого графика работы и формальной отчетности. Вместо этого мы вместе обсуждаем стратегию, распределяем ответственность в рамках проектных групп, а офис используем в основном для встреч и коллабораций. Поэтому база для устойчивого развития уже была сформирована, осталось только добавить несколько новых инструментов для сохранения настроя людей.

Я думаю, что горизонтальным системам проще выживать в кризис, потому что изменения в них создаёт не только руководство, но и все участники. Сейчас мы переживаем безусловно сложный, но интересный период, результаты которого будут зависеть от эффективности управления рисками, гибкости общей стратегии и возможности сохранять здоровую коммуникацию и осознанный подход к каждому действию.