Как купить убыточный завод в 21 год и сделать х10 в капитале

Предприниматель из Санкт-Петербурга расскажет историю антикризисного управления производством, которое приносило убытки в течение трех лет.

Просто и по шагам о том, как вывести производство в 30% рентабельности в условиях турбулентности и постоянных экономических изменений.

Меня зовут Денис, я предприниматель. Сейчас мне 24, на момент покупки завода было 21. Профильного образования не было — бросил универ и ушел в бизнес. Занимался торговлей и рекламой: начиная от светящихся фонариков, горнолыжного оборудования и заканчивая асиками для майнинга.

Долгое время я работал посредником между поставщиками, у которых был товар, магазинами, которые потом его реализовывали и конечными клиентами. Пробовал себя в разных нишах пока не пришел к тому, что вырос из “купипродай”.

Я почувствовал в себе стремление к своему собственному предприятию, рабочему коллективу, которым нужно управлять и крупным предпринимательским рискам.

Как известно, любое страстное желание стремится к осуществлению, поэтому я…

Как-то раз мне нужно было найти поставщика на заказ в 100 пластиковых деталей для сноубордов. Я обратился к одному из своих постоянных клиентов, у которого было несколько бизнесов:

— Слушай, не знаешь, где можно достать 100 «таких» деталей?

— Не знаю, где 100, но знаю где достать 10 000…

После этого он предложил мне поехать и посмотреть на производство, где производили резиновые и пластиковые детали. Заводик был маленький, работал давно, но последние 3 года в сильный убыток — 200 000₽ перерасход в месяц.

Предложение было в духе: «Забери и сделай что-нибудь, пока мы не вложили туда кучу денег».

Шанс. Ровно то, чего я ждал. В этот момент я был в отпуске в Индии, поэтому дал предварительное согласие. На самом деле я уже был готов влетать в бизнес с обеих ног. Чуйка кричала, что второго такого момента может и не представится.

Приехал, посмотрел производство. Там работало 5 человек в цеху и 2 в офисе, было 8 станков, а в месяц производили около 100 деталей разного пошиба.

Первым делом я отправился посмотреть на завод, чтобы оценить насколько все плохо. Работа шла, завод работал с крупными заказчиками, но многие заказы были нерентабельны, станки не загружены, а кассовый разрыв стал нормой.

У меня сформировалась идея о покупке и несколько сценариев развития событий:

Как обычно бывает, получилась сборная солянка из всех сценариев, но обо всем по порядку.

В общем, я все для себя решил, договорился выкупить завод за 800 000₽, занял денег и отправился претворять план своими руками.

Для того, чтобы как-то менять бизнес-процессы и проводить кризис-менеджмент надо знать производство изнутри, поэтому я начал работать на станках, как обычный рабочий.

За 2 недели я влился в процесс, научился делать пластиковые и резиновые детальки. Узнал главное правило производства:

Причины всех бед нашлись быстро:

Сырье на производство привозили каждые два дня на собственном фургоне грузоподъемностью 500 кг. Каждые два дня сырье кончалось и шофер отправлялся за новым. В остальное время водитель читал газетку.

Я спросил у коллег: «Зачем товар привозится каждые два дня? Можно же привозить его 2 раза в месяц, но по 2 тонны?». После непродолжительной дискуссии мы договорились с поставщиками вызывать Грузовичков.

Коллектив почувствовал перемены, а шофер начал читать газетку в другом месте.

Затем изучив рынок вторичного сырья и получив несколько коммерческих предложений удалось уменьшить закупку с 62 до 50 рублей за кг.

Это сэкономило нам:

Итого: 103.000 экономии на процессе закупки!

Мое вступление в должность директора пришлось в самый разгар пандемии, но вместе со всеми проблемами были и существенные плюсы: общее удорожание продукции и услуг, которое можно объяснять локдауном.

Так, я начал большой путь по увеличению цены на всех сделках завода.

К слову, они не повышались последние 3 года

Не буду сильно погружаться, но покажу графики. Тут видно, что средний чек рос с каждым месяцем, при этом денег больше не становилось, а значит дело было не только в марже…

8 станков были загружены менее, чем на 50%, поэтому я начал копать в юнит экономику. Поверхностный анализ показал, что у нас больше низкомаржинальных и крупносерийных, поэтому даже с большим оборотом мы работаем чуть ли не в минус.

Самые объемные заказы с низкой маржой я решил отдать на аутсорс другим производствам, а небольшие, но прибыльные сохранить у себя.

Освободились мощности и целых 2 станка оказались полностью не нужны. Оптимизация бизнеса позволила продать их и выручить большую сумму.

Эти деньги позволили немного выдохнуть, развязали мне руки для более длительных изменений… как переезд.

Продав станки, на производстве стало очень просторно и я уже тогда думал о том, чтобы уменьшить расходы за аренду.

Стоимость аренды составляла 108 000₽ в месяц, что было транжирством, когда мы использовали дай боже 40% пространства.

3 месяца искали новое помещение, провели инженерские, замерные работы и поставили дату переезда.

Слева план старового помещения. Справа нового.

Тут не будет никакой забавной или сложной истории, хотя переезжать с места, где завод работает и отлажен, а клиенты привыкли — не самый простой процесс.

В итоге, мы перевезли весь завод в новое место за 45 000₽ в месяц, уменьшили площадь на 140 м² и сохранили 6 из 8 станков.

Переезд сэкономил 63 000₽ в месяц для завода.

Оценка моего бизнеса сейчас составляет 8 миллионов рублей из расчета 1,5 года окупаемости + активы.

Работа с убыточным производством оказалась не поиском новых заказов, а реструктуризацией и улучшением старых связей, процессов и цепочек.