.Pro IT-продукт из просто палок

— Начну с темы, которую назову «продуктовый overload». В 2023 году число закрывшихся стартапов увеличилось в два раза. Как подсчитали в Carta [1], половина из них не смогла привлечь ни одного раунда финансирования. Кажется, что продуктов уже слишком много и рынок ими пресыщается, либо они попросту не нужны. Что думаешь?

— Думаю, что все забыли одну простую истину — поговорите с людьми, для которых вы делаете продукт. Это самое простое (да еще и бесплатное), что вы в первую очередь можете и должны сделать перед тем, как начнете делать свой продукт.

Порой это похоже на вот такую ситуацию: ты нашел красивую девушку в соцсети, шлешь ей огонечки, пишешь комментарии, а она вдруг берет и отвечает тебе: «Привет!» А ты этого вообще не ожидал и впадаешь в ступор: «Что же делать-то теперь?»

То же самое с молодыми стартаперами. Они ищут финансирование, но даже себе не могут ответить на вопрос, что делать с полученными деньгами дальше.

Чаще всего искатели инвестиций говорят, что хотят потестировать продукт. Но если у тебя уже есть идея, есть макет того, как все должно выглядеть, просто сделай себе лендинг, опиши на нем свой продукт и отправь ссылку разным людям. Так ты сможешь понять, насколько этот продукт вообще кому-то интересен. Конечно, это больше про B2C-сегмент, но это важный этап, который нужно пройти, чтобы понять, что твой продукт реально имеет ценность для других.

— Ты сказал, что нужно создавать полезность для людей. Снова неутешительная статистика: 70% стартапов на российском рынке сталкиваются с тем, что их продукт не актуален [2]. Теперь представим, что у меня есть вдохновляющая идея, но я хочу сперва проверить, будет ли мой продукт востребованным и как вообще все может работать в реальности. Как понять, что продукт будет полезен людям?

— Давай вернемся к примеру с лендингом. Предположим, ты хочешь понять, в чем может быть неочевидная польза для людей, чем их реально привлек твой продукт. Ты вкладываешь минимальные средства в продвижение лендинга, люди оставляют заявки у тебя на сайте, и ты получаешь первые несколько лидов. Твой следующий шаг — ты звонишь им и спрашиваешь, что их больше всего заинтересовало в продукте, как они планируют его использовать, для каких целей. В итоге получаешь много полезных инсайтов.

Это гораздо более рациональный способ проверить, будет ли работать твоя идея и в чем люди видят ее реальную пользу, чем тратить кучу времени на то, чтобы объяснять инвесторам, что твой продукт перевернет мир, а потом потерять миллионы или даже миллиарды, столкнувшись с реальностью.

— Fake it till you make it.

— Да, делайте MVP! Проверьте свою гипотезу на людях и подтвердите ее. Начните с нескольких пользователей, а потом занимайтесь экспансией.

— Ты хорошо описал эту когорту людей, которые идут искать инвесторов до того, как сформулируют понятную рабочую гипотезу. На каком этапе готовности продукта можно идти к инвесторам?

— Когда у тебя будет хотя бы одна подтвержденная гипотеза и хотя бы 3–4 продажи, можно думать на тему поиска финансирования. Представь, что тебе дали миллион долларов, а за ним стоит огромная кипа бумаг и большой список обязательств. Если ты не хочешь закончить тем, что тебе дали много денег, а ты не смог ничего толкового сделать, то лучше иметь уже работающую гипотезу под рукой.

— Но как тогда сделать цифровой продукт без разработчика и без денег на разработчика?

— Это не так сложно, как кажется. Возьмем пример ребят, которые в лютые якутские морозы в ответ на нерационально высокий подъем цен на такси создали в VK группу «Независимые водители». Там они публиковали маршруты и цены, пытались связывать людей, чтобы цена поездки всех удовлетворяла. В конце концов из такого MVP этот проект вырос в международную высокотехнологичную корпорацию inDrive.

Еще хороший пример — компания «Мета» (Bimeta), которая основана Ваней Замесиным, а ныне принадлежит Profi.ru [3]. У компании был сервис для психотерапевтов. Его MVP была обычная Google-форма, в которую люди писали свои проблемы с запросами к психологам. Далее появились первые деньги, и все пошло-поехало.

— Как правильно двигаться вперед в развитии продукта, на основе гипотезы, которую ты уже подтвердил? Как не попасть в ловушку собственной убежденности в пользе продукта и не ослепнуть от этого?

— Слушай, ну не изобрели еще такого фреймворка, по которому ты бы мог пойти, чтобы обеспечить своему продукту устойчивый и безоблачный рост. Мне кажется, что на самом старте особенно важен клиент. Здесь я очень верю в силу виральности — сарафанного радио. В дальнейшем все очень зависит от специфики бизнеса, обратной связи от клиентов и множества других факторов. Плюс, когда у тебя крупный бизнес и ты соприкасаешься с макрофакторами, утром у тебя может быть один роадмап (от англ. «план местности»), а вечером — уже другой. Но в целом меня восхищают команды, в которых люди утром сели, обсудили новую гипотезу, а вечером уже начали ее тестировать.

Говорите с ними о том, что работает, а что не работает для них. Причем ставьте себе цель, не просто провести CustDev, а выяснить, как работает конкретная функция, в каких метриках ты можешь оценить состояние «до» и «после». Лайфхак от меня: не платите за CustDev. Если человек идет с желанием заработать — он не расскажет о реальных проблемах, а даст социально желаемые ответы. Вам же нужно понять, что поменять и как.

Кстати, расскажу про один из вариантов, как найти реальные точки роста. Есть много разных отзовиков, идите туда и читайте, что пишут люди про ваш продукт или про смежные продукты. Именно там чаще всего можно найти «боли», которые люди в деталях описывают — проблемы, что не так в продукте на каждом этапе. В свое время мне это очень помогало в плане развития продукта.

— Ты говорил, что при развитии продукта важно быть гибким и реагировать на окружение — постоянно проверять миллион гипотез. Скажи, как проверять так много гипотез, каким способом?

Слушай, ну миллион гипотез, наверное, проверять не надо. К тому же проверять их надо не академически, не по одному принципу, это будет уже лишнее. Нужно рационально подходить к вопросу.

Например, есть у тебя гипотеза насчет расположения кнопки на лендинге. Перекрась и перемести ее, посмотри, не уронили ли ничего. Если все хорошо, идем дальше. А вот у тебя появилась другая гипотеза. Например, хочешь запустить новый стрим по оплате налогов для фрилансеров — это уже другого уровня предположение. В этом случае ты полдня только будешь общаться с юристами и налоговиками, чтобы понять, как вообще все может работать.

— Пока складывается ощущение, что управление продуктом — достаточно хаотичная область, где мало определенности. При этом существует множество различных фреймворков, которые призваны помочь систематизировать процесс. Расскажи, как это работает. Ты берешь какой-то фреймворк, делаешь какой-то дашборд и смотришь с командой на него еженедельно?

— Любой инструмент надо адаптировать под себя, под свои задачи. Инструменты управления продуктами — это способ держать команду on track. Они сами по себе не дадут результат. Мой любимый инструмент — это ретро из Agile-подхода. Помню, в ковидное время мы собирались с командой на ретро и обсуждали все наши грехи за прошедшую неделю.

— Тогда фрейм работает! Человеческий фактор.

— Да! Про это многие забывают, особенно когда приходят в новую команду. У меня иногда просто язык не поворачивается говорить разработчикам, что надо делать. Убери продакт-менеджера из команды — и продукт будет работать, убери разработчика — все встанет. Я сам продакт, но я это прекрасно осознаю.

— Хороший вопрос. А в чем тогда ценность продакта в команде?

— Наверное, лучшая аналогия, что продакт — это капитан корабля. Он задает вектор, траекторию движения. Но без команды он ничего не может. А команда без капитана вполне может плыть. Но в какой-то момент может плыть не в том направлении. Поэтому продакт-менеджер — это не тот, кто знает, как правильно, указывает всем, что делать, но тот, кто помогает команде двигаться вперед к лучшим целям, чувствует атмосферу в команде.

— Ты работаешь как независимый консультант по продукту с разными бизнесами вплодь до барбершопов. Расскажи, управление цифровым продуктом и каким-то традиционным продуктом типа барбершопа — это две разные сущности?

— Это, кстати, самые уникальные люди — те, кто, например, занимаются ногтями, оказывают персональные услуги. Сегодня только анализировал, как шикарно мастера маникюра тестируют гипотезы — это настоящая MVP-история. Берем девочку в каком-то небольшом городе, которая хочет заниматься ногтями. Она сначала делает ногти подруге, фотографирует, выкладывает в соцсети — сразу пошли запросы, клиенты. Сначала она сидит дома, потом покупает себе стол, лампу и материалы. Затем ей становится мало места, она снимает кабинет, потом все помещение, потом сдает часть в субаренду — и все это превращается в какую-то сеть салонов. Вот, пожалуйста, готовый продуктовый фреймворк.

— Знаю, что ты еще выступаешь наставником для молодых продуктовых менеджеров. Скажи, с какими проблемами они сталкиваются, есть ли какие-то общие темы, связанные с недостатком опыта, например?

— Чаще всего люди приходят с одним запросом: «Мы не знаем, что делать дальше». Причем и джуны, и топы. Но есть одно важное различие: обычно у джуна есть энтузиазм, идеи, ему есть куда расти, есть много зон роста. Но когда ты собственник крупной компании, кажется, что расти уже некуда, даже в плане потенциального роста дохода. И тут моя задача — поиск ключевых направлений.

Кстати, для меня, прошедшего большой путь от официанта до CPO международной компании, стало озарением понимание, что я хочу делиться знаниями с людьми. Вижу в этом свою зону роста. Поэтому я и пошел в преподавание — это моя новая большая цель, важность которой я ощущаю. Это другое ощущение, несравнимое с тем, когда ты вырастил какую-то метрику в продукте на 15% и все, спасибо, до свидания.

— К слову, почитав про то, как продавать себя как продакта, я поняла, что здесь важно измерять себя в деньгах в формате, сколько денег ты принес или сэкономил. Так ли это?

— Очень часто именно этого от тебя и ждут. На самом деле, бывает, что отличные идеи и гипотезы, которые сделают услугу или продукт удобнее для пользователя, или какие-то реальные проблемы, требующие решения, остаются в тени, так как не влияют на выручку напрямую.

— Это звучит как будто бы меркантильно?

— Вообще нет. Я считаю, если есть множество возможностей использовать средства для развития команды, улучшения процессов, то надо в это вкладывать. Не откладывать на черный день, а все вкладывать в развитие. Как молодой стартап, который смотрит в будущее. Мы можем только предполагать, что будет через пять лет, мы должны думать о будущем, вкладываться в это.

— На чем фокусироваться тогда на первых этапах: на продукте, на выходе на самоокупаемость, на клиентском опыте, на поиске инвесторов, на развитии? Учитывая статистику закрытия стартапов [4], кажется, что выйти на самоокупаемость крайне важно как можно скорее.

— Я бы пошел от клиента — здесь терять нечего. Хотя, если задумались о создании сервиса для оплаты налогов для фрилансеров, — идти на самоокупаемость.

А если без шуток, то если у вас стартап без финансирования и живет только на голом энтузиазме, значит, идея не сработала еще в самом начале.

— Скажи, как правильно считать юнит-экономику, если все продукты такие разные?

В целом — это сущность, которая считается под продукт, а не под какие-то фреймы, формулы. Способов посчитать юнит-экономику даже больше, чем свести всю аналитику воедино. Попытка посчитать стоимость продукта исходя из всех издержек, аллоцированных на создание продукта расходов, так или иначе связанных с его созданием.

Но это еще и способ оптимизации расходов. Когда ты декомпозируешь стоимость продукта до большой таблицы юнит-экономики, то можешь найти много инсайтов для оптимизации. Например, становится видно, что какие-то расходы несоразмерно велики. Ты начинаешь разбираться почему, и выясняется, что в разных странах, где продукт работает, платежи проходят по-разному, а где-то мы вовсе не можем их принимать, или где-то ПО не обновили и процессы идут неэффективно. Такие инсайты могут существенно изменить юнит-экономику продукта. Это как некая живая сущность, которую надо мерить.

Надо еще находить референсы, чтобы сравнить свою юнит-экономику с какими-то бенчмарками. Обязательно надо смотреть на регуляторные инициативы. Постоянно появляются какие-то новые законы, которые принципиально меняют условия на рынке. У меня в команде все постоянно следят за сферами своей экспертизы, что помогает быть в курсе планируемых изменений. Я лично каждый понедельник прицельно уделяю время анализу происходящего на рынке, рефлексии, поиску идей.

— Расскажи, как тогда масштабировать MVP, если гипотеза, бизнес-идея прошла проверку?

— До момента выхода на большие деньги и крупных клиентов, я бы делал все итерационно: сделал прототип, проверил гипотезу и двигался бы дальше. Но это невозможно делать бесконечно. Поэтому здесь очень важна скорость. Когда ты делаешь успешный продукт, тут же появляется кто-то, кто начинает тебя копировать. Поэтому нужно думать наперед, как стать быстрее, эффективнее, планировать.

— А как планировать развитие MVP наперед, если ты сделал это и тестировал все на коленке? Как предусмотреть, какая инфраструктура может потребоваться, что вообще нужно предусмотреть на начальном этапе?

— По поводу инфраструктуры — да, многие на начальном этапе не думают про это. Здесь есть рабочий инструмент: найдите хорошего разработчика, хорошего юриста, кого-то, кто уже создал похожий продукт, заплатите им и получите консультацию, чтобы понимать, что вас может ждать и что нужно предусмотреть.

— Спасибо большое, Антон! Рада была пообщаться с тобой.

Источники, на которые ссылаемся я или Антон: