Почему клиент всегда не прав

Всем добрый день! Меня зовут Иван Захаров, последние 8 лет я помогаю строить операционный менеджмент и масштабировать компании. Долгое время я делал это как наёмный менеджер, но последние 3 года занимаюсь этим как трекер или партнёр.

Суммарно я глубоко погрузился в 20+ компаний с выручкой от 10 до 400 млн рублей в год. Работал с клиентами на рынках России, Казахстана, Беларуси, США и некоторых европейских стран.

Больше материалов ищите в моём Telegram-канале "Что сработало у Захарова".

Так почему же клиент всегда не прав?

Жил-был один школьник, и учился он в 7 классе. Как и у всех в этом возрасте, гормоны в его теле плясали безумный танец то ли любви, то ли ненависти ко всему живому. Причем утром это могла быть любовь, а после обеда уже далеко не она. И так случилось, что наш мальчик влюбился. Это для него было в первый раз в жизни.

Что же делать? — думал он, — Как сказать ей об этом? Как показать ей себя с лучшей стороны, чтобы получить взаимность?

И пошел наш мальчик как хороший продакт-менеджер с этим вопросом к своей аудитории, то есть к другим таким же как и объект его влюбленности девочкам. Девочки сказали: “Мы любим поступки! Подари ей букет белых роз, скажи о своих чувствах!” И мальчик так и сделал…

Как вы уже поняли, получилась дичь полная. Девочка перепугалась, пусть ей это и польстило, после чего ушла в робкий невротический игнор, иногда вдруг проходящий и дающий надежду, но тут же её отнимающий при любом активном действии нашего мальчика. Это еще называется “загадкой женщины”, ну вы понимаете.

А теперь давайте поговорим о клиентах.

До середины XX века основной научной парадигмой в экономике было утверждение о рациональной природе принятия решений субъектами экономических отношений. Простыми словами, все думали, что мы достаточно осознанные в вопросах денег и все делаем достаточно взвешенно.

Все это, как вы уже поняли, оказалось заблуждением, разрушать которое стали первые специалисты в области поведенческой экономики, бьющие фактами так, что уже не отвертишься.

Но не будем сейчас глубоко уходить в эти дебри. Просто скажем, что “Думай медленно… Решай быстро” Даниэля Канемана, достаточно активно продающийся в каждом книжном магазине, покажет вам множество примеров, где мы заблуждаемся, думая, что действуем осознанно.

— Что все это значит?

— Это значит, что то, что клиент говорит и то, что он делает, может очень сильно отличаться.

Когда я руководил брендом одежды, мы не показывали цену просто так. Чтобы узнать её, нужно было написать в директ. Некоторых клиентов это очень бесило, и каждый раз меня атаковала команда с просьбой показывать все цены в открытом доступе.

Но к чему это обычно приводит? Клиент узнает цену и уходит “думать”, при чем мы даже не знаем, что он там себе придумал. Более того, мы даже не знаем, что он вообще сейчас о чем-то думает. Соответственно, такие стратегии выдачи цены в лоб в ряде ниш [не во всех] приводят к значительному снижению конверсии.

— Делаем ли мы так, как хочет клиент?

— Да.

— Выигрывает ли компания от этого?

— Нет.

В политологии есть такой термин, который называется “популизм”. Это когда для поднятия рейтингов и получения конкурентных преимуществ политики рассказывают сладкие для ушей избирателя истории, или — хуже того — принимают популистские решения, которые в короткую позволяют получить нужный эффект, но на дистанции убивают экономику государства.

Так вот, в отношениях с клиентом тоже есть риск принятия таких популистских решений, за которые вам сегодня скажут спасибо, а завтра вы разоритесь и сказать спасибо будет уже некому. Разве что команда вам скажет немного другое “спасибо”.

В одном из своих текстов Аркадий Морейнис как-то верно подметил, что “Хороший продукт — это не тот, который все хвалят, а тот, от которого порой могут даже плеваться, но продолжают им пользоваться”.

Так мы все плюемся от банов рекламных аккаунтов в Facebook, как и от банов в Wazzup, но тем не менее, все равно продолжаем стабильно платить им и терпеть.

— Почему?

— Потому что продукт настолько хорош, что никто не может создать его достойный аналог.

Интересно, но против концепции “Клиент всегда прав” есть еще один очень сильный и достаточно неочевидный аргумент. Он был очень четко сформулирован Клейтоном Кристенсеном в его книге “Дилемма инноватора”.

Так, менеджеры среднего и высшего звена, неосознанно воспроизводя концепцию зависимости от ресурсов, избегают стратегических изменений из-за опасений снижения показателей. Согласно этой теории, компании зависят от своих потребителей, которые фактически своим поведением задают вектор их развития. Это приводит к тому, что менеджеры фокусируются только на удовлетворении текущих потребностей клиентов, опасаясь, что отклонение от их ожиданий может негативно повлиять на показатели компании.

Кристенсен отмечает такой парадокс, что успешные компании часто имеют отлаженные процессы, которые отсекают идеи, не соответствующие текущим потребностям потребителей. Это делает их менее склонными к работе с «подрывными» технологиями и вообще к какому бы то ни было риску в своем или смежном рынке.

Когда-то я прошел почти всю карьерную лестницу в стартапе, который в какой-то момент уперся в потолок. Все попытки основателей раскачать нас проваливались, потому что мы боялись сделать что-то не так для клиентов, потерять в зарплате, а также потерять свои команды и в целом влияние внутри компании. Как вы возможно поняли, в итоге все мы просто ушли: кто-то сам, а кто-то не сам. Что это как ни теория зависимости от ресурсов в действии.

— Так как же тогда быть? Что, клиент реально всегда неправ?

— Не совсем. Просто любой продукт — это компромисс, в котором мы даем клиенту достаточную для него ценность так, чтобы и самим быть прибыльными и процветать. А порой вообще нужно посмотреть на вещи шире, потому что сегодня клиент ваш, а завтра “подрывная” технология, которую вы прозевали, резко сделает его не вашим, если вы вовремя не начнете рисковать.

Больше материалов ищите в моём Telegram-канале "Что сработало у Захарова".