Как за год построить HR процессы с нуля в IT-компании
Меня зовут Кристина Гришина. Сегодня я — HR-директор digital-интегратора Remark. Но 2 года назад я была новичком в IT, перед которым стояла задача увеличить команду и выстроить HR-процессы с нуля. И это было непросто.
Итак, задача со звездочкой:
Дано: количество новых проектов активно росло, а команда — нет. Происходило это потому, что нанимали не тех и адаптировали никак: процессы рекрутинга и адаптации отсутствовали от слова совсем.
Идеальный конечный результат: увеличить команду и выстроить систему быстрой адаптации для новичков.
Условие: команда, которая не доверяет роли HR. Коллеги мало что знали о роли HR. Не понимали, за что он отвечает, какие задачи может решать и как может быть полезен и компании, и им.
Решение: завоевать доверие коллег, выстроить процессы рекрутинга и адаптации.
Расскажу, как это удалось.
Про условия
HR это всегда про людей. Чтобы вовлекать людей в принципиально новые для них проекты развития и делать их сопричастными и соответственными за результат, нужно доверие.
В первые недели работы я выбрала роль наблюдателя. Я смотрела за поведенческими факторами, кто как проявляет себя в команде, кто является «неформальным» лидером, а кто находится в зоне комфорта и будет саботировать любые изменения.
Позволить себе просто наблюдать было непозволительной роскошью, так как одной из важных стратегических задач было увеличение команды «еще вчера». И раньше, чем через месяц, я стала совмещать роль стороннего наблюдателя с ролью драйвера изменений.
Для этого необходимо было выстроить отношения с командой. И первая проблема, с которой я столкнулась — классные ребята и крутые профессионалы были «закрытыми» и недоверчивыми. Они с осторожностью на грани безразличия воспринимали роль HR.
Совет, который я получила в первые недели работы от CEO звучал так: «В IT доверие надо заслужить. Покажи ребятам, что ты эксперт, что ты можешь быть полезна им, и они потянутся к тебе».
Рекрутинг
Чтобы изменить отношение к роли HR нужно создать определенную среду, в которой станет понятно, как команда работала ДО появления специалиста и как будете работать С появлением специалиста. Все познается в сравнении и я хотела показать команде, что работать можно по-другому.
Как я говорила, рекрутинг в компании не был выстроен. Это была одновременно и задача, которую мне предстояло решить, и возможность проявить себя как эксперт.
Рекрутинг в IT отличается от рекрутинга в любой другой сфере. Ты можешь 10 лет успешно закрывать самые сложные позиции, но в IT твой опыт обнуляется. Сложность даже не в рынке труда, а в специфике требований к специалистам, в знании продуктов компании, стека технологий и терминологии.
Чтобы привлекать в команду нужных людей, необходимо научиться говорить с ними на одном языке. И я пришла за помощью к команде. Открыто призналась, что многого не знаю и не понимаю, но быстро учусь. И если мне помочь, то это будет «win-win»: я нахожу специалистов — специалисты снижают текущую нагрузку, которая на тот момент уже была слишком высокой. Многие из команды охотно откликнулись и процесс закрутился.
- Я стала вести единую базу кандидатов, пока без автоматизации и специальных платформ, чтобы ни один из них не потерялся.
- Начала проводить телефонные интервью по определенной структуре, чтобы понимать мотиваторы соискателя.
- Стала приглашать на интервью в офис, чтобы провести полноценное знакомство соискателя с компанией и командой, и определить его профессиональные компетенции.
На встречи с кандидатами я привлекла не только руководителей направлений, но и старших специалистов. Это позволило ребятам почувствовать себя значимыми в принятии решения о том, кто будет работать с ними в команде. Возможность выбрать себе будущего коллегу — дорогого стоит.
Команда не знала о том, что существуют методики оценки кандидата по компетенциям, не знала, что к собеседованиям нужно готовить определенные вопросы и придерживаться структуры, что с помощью кейс-интервью можно проверить навыки кандидата. И когда на встречах они увидели иной уровень работы, чем тот, к которому они привыкли раньше, это прибавило к моей карме +100500.
После первых совместных интервью в команде стали обсуждать, что я провожу классные собеседования и задаю вопросы, на которые было бы интересно ответить не только кандидату, но и им самим. Вырос уровень людей, которые стали заходить в команду: с помощью методик я раскрывала истинные мотивы человека, кейсы из реальной жизни помогали определить как профессиональные компетенции, так и важные для той или иной роли soft skills.
Мы с командой анализировали ответы кандидатов. Я подсвечивала им моменты, где кандидат выдавал желаемое за действительное. Мы вместе учились подбору. И ребятам это нравилось. Случались ошибки, и мы выбирали не тех, но ведь не ошибается тот, кто ничего не делает. И со временем мы стали ошибаться реже.
Так, изменения в процессах HR точно не могли остаться незамеченными и даже самые стойкие консерваторы признали меня «своей». Знания процессов рекрутинга, методики проведения интервью по компетенциям и экспертность в HR помогли мне добиться уважения команды. Моей первой и, пожалуй, главной победой стало завоеванное доверие большинства людей в команде. Ко мне стали прислушиваться.
Адаптация
Проблема, которую мне озвучили руководители всех направлений — человек выходит, работает до обеда, а если повезет, то дня 3 и уходит безвозвратно. Были долгожители, но это скорее исключение из правил. Мы выстроили рекрутинг и новые люди стали появляться довольно быстро. Теперь было важно их удержать.
Я решила ввести систему наставничества.
В каждом отделе появилась роль «наставник». Это были специалисты, которые не только работали продолжительный период, но и были лояльны к компании. Там, где таких специалистов не было, роль наставника забирал на себя руководитель.
- Я готовила каждого наставника: просила изучить положение о наставничестве. В нем были закреплены требования к наставникам, определены точки контроля в работе с новыми сотрудниками, а также инструменты, которые помогут наставникам на начальном этапе отслеживать прогресс в работе новичка, а также оценивать прогресс в его знаниях. После изучения документа мы с каждым наставником проговорили о важности этой роли, о возможных ошибках и их последствиях для бизнеса.
- Мы разработали программу адаптации в рамках первой недели и месяца. Были четко определены зоны ответственности между HR, руководителем и наставником. В рамках первой недели HR для новичка был проводником по всем процессам, а руководитель выполнял вспомогательную функцию. Каждый день завершался коротким one to one, где новый сотрудник делился со мной тем, как прошел день, что удалось сделать, говорил о сомнениях/переживаниях, если они имели место быть.
- Начиная со второй недели, зоны ответственности менялись и теперь HR становился тем, кто наблюдает и корректирует, а бОльшая часть ответственности переходила на руководителя/наставника. One to one сменились на регулярные еженедельные встречи втроем: HR, новый сотрудник и наставник.
Результаты
После запуска всех процессов я стала замерять раннюю текучесть. К тому моменту мы приняли 44 сотрудника. На раннем этапе компанию покинуло 10 человек.
Цифры продолжают снижаться от года к году. Моя цель: сократить раннюю текучесть до нуля.
За первый год моей работы мы достигли намеченных целей:
- увеличили команду. Не просто увеличили, а научились привлекать амбициозных и опытных людей, тех, кто готов учиться вместе с нами и тех, кто готов делиться экспертизой.
- тем и другим научились помогать в адаптации и стали хорошими наставниками.
- и главное, научились доверять друг другу. Именно с доверия зарождается настоящая команда, которая готова к вызовам и достижению заданных высот. Когда ты любишь свое дело и веришь в то, что делаешь, ты собираешь вокруг себя людей, которые вместе с тобой меняют ситуацию, а не подстраиваются под нее.
На самом деле, за год было сделано намного больше. Я рассказала лишь о must have процессах, которые должны быть выстроены в любой компании.
Бизнес делают люди. Чем сильнее команда, тем сильнее бизнес. Но все начинается с того, кто попадает в компанию и какой компания предстает с первых минут знакомства. Далее, для любого новичка важно, кто поможет ему в качественном онбординге, а для бизнеса — кто задает стандарты качества работы, чтобы эффективно работать с клиентами. Поэтому от грамотно выстроенных HR процессов зависит то, какой будет компания.
Мы продолжаем делать digital со смыслом, о чем подробно пишет CEO Remark Дмитрий Севостьянов в своем блоге для предпринимателей и топ-менеджеров. А мы работаем с командой над появлением и совершенствованием других процессов внутри Remark. О них я расскажу в наших следующих статьях. А если у вас есть вопросы про инструменты и методики, задавайте их в комментариях, на все отвечу.