Как ALP ITSM выросла в 100 раз за 20 лет: от IT-аутсорсинга до DevOps и 1200 партнеров

История ALP ITSM — это история преодоления кризисов, адаптации к изменениям и постоянного роста. За 20 лет компания выросла в 100 раз, пройдя путь от небольшого IT-аутсорсера до ключевого игрока в области IT-обслуживания, аудита и консалтинга, DevOps и информационной безопасности для разных отраслей бизнеса.

Основа успеха — умение видеть в кризисах возможности и предлагать клиентам решения, которые действительно работают. О том, как это происходило, рассказывает Дмитрий Бессольцев — эксперт в IT-аутсорсинге и CEO сервисной IT-компании ALP ITSM.

Недавно мы с коллегами вспоминали, какие вызовы встали перед ALP ITSM во время пандемии и как мы с ними справлялись, и на ум пришла старинная поговорка «беда не страшит, а путь кажет».

Можно сказать, что история нашей компании подтверждает известное изречение Джона Кеннеди: «Слово “кризис”, написанное по-китайски, состоит из двух иероглифов: один означает “опасность”, другой — “благоприятная возможность”». Оглядываясь назад, замечу, что и моя карьера тоже это подтверждает.

Мой отец был руководителем отдела АСУ — автоматизированных систем управления — в крупном медицинском центре. Так в советское время называли то, что теперь называют IT. Как и многие мои ровесники, я ещё в детстве заинтересовался компьютерами. Сначала это были игры, потом, когда компьютер появился дома, увлёкся программированием, потом научился самостоятельно собирать и разбирать его, апгрейдить железо, устанавливать и настраивать софт… Выбор профессии оказался для меня естественным: закончив в 2005-м году Донской государственный технический университет (ДГТУ) по специальности «Управление и информатика в технических системах», я пришёл в компанию ALP ITSM на должность младшего специалиста в технический отдел.

Только придя в ALP ITSM, я первый раз услышал слово «аутсорсинг» и ещё не очень понимал, что это. Мне сказали: у нас есть клиенты, у которых нет айтишников, ты к ним будешь приезжать и всё настраивать — серверы, рабочие места. Мне сразу дали крупного клиента, с которым компания на тот момент работала уже десять лет. Но не потому, что я был такой перспективный молодой специалист, а потому, что компания была международная и рабочим языком в ней был английский, а я, к счастью, им неплохо владел.

В те годы аутсорсинг ещё не был популярен среди российских компаний. Большинство наших клиентов были компании международные — с большими офисами (как у Solvay Pharma, в которую попал я) или поменьше, но все с выстроенными бизнес-процессами и требовательные к уровню IT-сервиса. Вникая в то, как организована работа в этих компаниях, я учился выстраивать процессы, налаживать документооборот, обеспечивать гарантии качества, стандартизировать и масштабировать услуги внутри своего отдела. Я научился сам писать регламенты и могу с гордостью сказать, что некоторые из них с внесёнными позже доработками используются у нас до сих пор!

Вскоре меня сделали руководителем группы технической поддержки, а в 2008-м году — руководителем направления IT-аутсорсинга.

В 2008-м разразился мировой кризис, ставший большим испытанием для многих сервисных видов бизнеса, включая наш. В течение считанных месяцев мы стали нерентабельны, часть команды ушла, на горизонте маячил серьёзный кассовый разрыв. Проанализировав ситуацию, я договорился с акционерами, предложив непростое решение — поднять стоимость услуг в два раза.

Несмотря на мои доводы и логику сложившейся ситуации, часть клиентов ушла — они не могли себе позволить такие затраты на IT. Но работая с теми, кто принял наши условия, мы снова стали приносить прибыль. В компанию пришли и новые люди — молодые, энергичные, многие из них сегодня находятся у нас на ключевых постах.

Когда я уже неплохо освоил слово «аутсорсинг», со стороны наших клиентов начал возникать запрос на IT-аудит. Клиенты обросли определённой инфраструктурой, у них возникали проблемы, но они были не в состоянии определить узкие места и способы их расшить.

К тому моменту в отделе нас было уже человек 20, мы имели обширный опыт обслуживания, но не имели специализации: все занимались всем, а в компании не было отделов продаж и маркетинга. Меня сделали руководителем отдела, и на первые продажи новой услуги я поехал сам. Потом и другие ребята из моей команды научились продавать услуги, и это выгодно выделяло нас среди конкурентов — парни владели предметом и не обещали «воздушных замков», потому что реализация ложилась на их же плечи. Спустя несколько лет нам всё-таки пришлось создать отдел продаж, поскольку мы продолжали расти — и я настоял, чтобы туда приходили сотрудники с техническим бэкграундом.

Мы научились проводить детальный аудит, который не становился формальным отчетом «в стол», а давал конкретные применимые рекомендации. Беспристрастный анализ текущего состояния IT, выявление рисков, практические предложения по их устранению и оптимизации всей IT-инфраструктуры — это была не просто диагностика, это был реальный инструмент для серьёзной оптимизации работы клиента.

У больших компаний из разных сфер деятельности в IT возникают схожие проблемы, которые решаются схожими методами. Мы стали интересоваться этой проблематикой, и нам сильно помогла библиотека ITIL и основанный на ней подход к управлению сервисом — ITSM. Так мы погрузились в методологию и освоили её. Начав применять такой подход в работе с клиентами, мы были вынуждены стать суперсистемными — внедрить процессы, формализовать процедуры оказания услуг и управление деятельностью компании и команды. Вплоть до того, что каждый новый человек, который приходит в компанию, с самого начала точно знает свой «карьерный базис» — куда ему расти и что нужно делать, чтобы перейти на следующую ступень.

В 2015-м году мы вышли на рынок ритейла. Если до этого нам приходилось работать в основном с головными офисами компаний, которые находились в столицах или крупных городах, то теперь мы столкнулись с клиентами, у которых были десятки и даже сотни офисов по всей стране. Их было необходимо обслуживать и консультировать в реальном времени в нескольких часовых поясах. И, что сложнее — быстро выезжать на объекты в случае необходимости.

Мы сумели найти нужных людей, имевших опыт работы в ритейле, будущего руководителя с релевантным опытом забрали из другого отдела и начали обрастать партнёрами в разных городах. Иначе обеспечить оперативное присутствие и качественный сервис было бы невозможно.

Сегодня мы работаем с розничными сетями с опорой на 1200+ партнёров в более чем 900 городах страны, и среди наших клиентов — два десятка крупных федеральных сетей. Бывает, я иду по торговому центру, смотрю на вывески и думаю: «Ага, и это наш клиент. И этот тоже».

Технологии в IT развиваются очень быстро: меняются подходы, появляются новые инструменты, на какие-то из них возникает мода, а какие-то радикально меняют порядок вещей. Чем сильнее наши розничные клиенты срастались с цифровыми продажами и интернет-платформами, тем сильнее мы ощущали запрос на новые современные решения. Так в 2019-м году мы занялись DevOps.

Например, представьте себе компанию, которая занимается фастфудом и работает по франшизе. У них очень много точек (собственные рестораны, франчайзи, фудкорты) и множество каналов (мобильное приложение, терминалы, заказы через сервисы доставки и так далее). И всё это должно работать в общей инфраструктуре. На рынке тысячи IT-компаний, но мало кто из них способен качественно решать такие задачи, чтобы, скажем, в «чёрную пятницу» у сетей ничего не сбоило и не зависало, всё масштабировалось и, что называется, «летало».

В итоге направление DevOps стало в нашей компании одним из самых прибыльных. Компания быстро росла, и в 2021 году мне предложили должность генерального директора.

Вопросы информационной безопасности, как правило, выходят на первый план, когда компания становится крупной или очень крупной — до этого подход к безопасности ограничивается обычным антивирусом, настройкой фаерволла и системы резервного копирования. Однако мы живём в эпоху, когда наблюдается невиданный рост киберпреступности и разного рода мошенничеств, завязанных на использование современных средств связи и передовых технологий.

Теперь и небольшие компании хотят понимать, насколько они уязвимы для таких угроз. Поэтому мы начали предоставлять услуги по «управляемому взлому» с имитацией действий злоумышленников: фишинг, внешний пентест, внутренний пентест. Наши эксперты находят и устраняют пробелы в безопасности, предлагая клиентам надежные решения по обнаружению уязвимостей и защите данных.

«Движение в облако» со стороны крупных международных компаний началось достаточно давно, но с усилением санкций приобрело новую специфику. В 2022-м произошёл качественный сдвиг, потребность в локализации IT-инфраструктуры бизнеса выросла скачкообразно, и нам пришлось принять и этот вызов. Переезжая в облако, клиенты сокращают капитальные затраты и минимизируют риски простоя бизнеса.

Аналогичная история и с импортозамещением. Мы начали сотрудничество с отечественными вендорами ещё в 2015-м году. Но проекты, которые мы осуществляли для госкомпаний, оказались малоэффективными из-за бюрократических проволочек, неповоротливой системы принятия решений и высокой конкуренции с крупными подрядчиками. Тогда же мы попробовали впервые заниматься пиаром с фокусом на GR, но большого эффекта не получили. В 2022-м году, столкнувшись с санкциями, многие коммерческие компании начали активно переходить на отечественные решения и open source, и процесс понемногу набрал обороты.

Последний в списке, но не по значению — вопрос продвижения. Пока компания была небольшой, у неё не было ни отдела маркетинга, ни специалистов по нему. Нам здорово помогало «сарафанное радио», поскольку топ-менеджмент в бизнесе общается друг с другом и, как правило, делится полезными связями. Остальное делалось по остаточному принципу: какая-то контекстная реклама, какой-то маркетинг. По сути, все продажи были прямыми, персонализированными, не было человека или структуры, который отвечал бы за путь потенциального клиента внутри воронки продаж.

Ситуация начала меняться после 2014, когда мы заметили, что цикл сделки стал сильно удлиняться. Тогда мы создали у себя отдел продаж.

В течение многих лет мы использовали традиционные продажи, контекстную рекламу, пробовали директ-маркетинг (особенно когда выходили в какую-то новую область — например, в то же импортозамещение) и в конце концов поняли, что для получения нужного результата необходимо построить омниканальный маркетинг, который охватывал бы всё, включая PR.

Наши партнёры посоветовали нам агентство PRslon, но поначалу у нас были сомнения. Эффективность пиара плохо поддаётся количественному измерению — в отличие от большинства параметров нашей деятельности, по которым всегда есть чёткие метрики. К тому же эффект таких кампаний всегда отложенный, растянутый во времени. Тем не менее мы решились. Мы попробовали двигаться через контент-маркетинг, начали публиковаться на VC и РБК, стараясь укрепить нашу репутацию как экспертов в своей области, принести какую-то пользу клиенту ещё до начала работы с ним… и уже через несколько месяцев стали получать первые лиды.

Показатель того, что «пиар работает» — услышать от клиента, что он имеет представление о той или иной проблеме, поскольку прочитал об этом в нашей статье. С начала 2025 года PR и контент-маркетинг стали важной частью нашей долговременной стратегии развития компании.

Уверен, что и этот год подкинет нам ещё что-то, над чем придётся хорошенько подумать и как следует поработать, но такова жизнь — без усилия и преодоления не бывает развития. И опыт нашей компании и мой лично это подтверждают.