«Срединный путь» как управленческая IT-стратегия: как найти баланс между инхаусом и аутсорсингом?

Информационные технологии давно перестали быть просто вспомогательным активом, который обслуживает бизнес по остаточному принципу.

Сегодня IT — стратегический актив компании, способный поддерживать ее непрерывное развитие. Однако чтобы IT стали таким активом на деле, они должны быть организованы правильно: не «на коленке», а профессионально, с пониманием того, как они могут помочь бизнесу развиваться, а не тормозить его.

Друзья, всем привет! И снова на связи генеральный директор компании ALP ITSM Дмитрий Бессольцев. Сегодня расскажу, почему «срединный путь» в управлении IT — мудрый выбор для всех компаний.

Для начала отмечу три ключевых тезиса IT-стратегии, которые важны для любой компании:

Часто возникают дискуссии: что лучше — держать IT внутри компании (инхаус) или полностью передать их на аутсорсинг?

Такой подход предполагает баланс между собственной IT-службой и сторонними подрядчиками (IT-аутсорсингом), что позволяет достичь максимальной эффективности при минимальных затратах.

Для малого бизнеса рекомендация очевидна: все IT-процессы должны быть на аутсорсинге. Это касается поддержки инфраструктуры, внедрения систем (например, 1С или Bitrix), обеспечения непрерывности работы и даже телефонии. Однако есть важная оговорка: само стратегическое управление IT должно оставаться у топ-менеджмента. Даже если нет штатного IT-директора или менеджера, функцию развития IT обычно берет на себя генеральный директор, особенно если он имеет базовое понимание технологий.

В малом бизнесе нет ресурсов для создания полноценной IT-службы. Внедрение сложных процессов, таких как управление инцидентами, проблемами и сервисными уровнями (SLA), — это утопия для малых компаний.

Однако важно вдумчиво подойти к выбору сервисной компании, которая будет обслуживать IT. Необходимо четко определить метрики, которые вы хотите видеть, и свойства, которыми должна обладать IT-компания. Например:

Роль компетентного топ-менеджера в малом бизнесе заключается либо в формулировании этих вопросов, либо в поиске эксперта, который поможет их сформулировать.

Международные компании занимают особое место. Они могут быть огромными транснациональными корпорациями, но в России часто представлены небольшим офисом из 50–100 человек. С виду они похожи на малый бизнес, но на самом деле это часть глобального концерна. Такие компании имеют высокую степень зрелости IT, потому что процессы и стандарты приходят сверху — от центрального офиса. Например:

На местах остается объем работы, связанный с поддержкой рабочих станций, локальных серверов и инфраструктуры. Однако такие компании точно знают, что не хотят нанимать штатного IT-специалиста. Часто для него даже нет ставки в штатном расписании. Компаниям нужен аутсорсер, который:

Несмотря на небольшой размер офиса, такие компании требуют профессионального подхода, характерного для крупного бизнеса. Именно поэтому они предпочитают работать с аутсорсерами, которые имеют опыт взаимодействия с международными клиентами.

Средние компании занимают особое место в бизнес-ландшафте. Они не такие гибкие, как малый бизнес, но и не обладают ресурсами крупных корпораций. Это компактные «энтерпрайзы», где требования к IT высоки, но подход к управлению технологиями должен быть сбалансированным. Именно здесь проявляется важность «срединного пути» — стратегии, которая позволяет эффективно сочетать внутренние ресурсы с внешними подрядчиками.

Средние компании обычно имеют от 500 до 1000 пользователей, а иногда и больше. У них внедрены сложные системы, такие как ERP, CRM, интернет-порталы для клиентов и партнеров, а также диджитал-маркетинговые платформы. Производственные процессы могут быть автоматизированы, есть филиалы или удаленные точки продаж в регионах.

В таких компаниях IT — уже не просто поддержка бизнеса, а его ключевой драйвер. Однако обслуживать всю эту инфраструктуру исключительно своими силами нерационально.

Средние компании сталкиваются с рядом вызовов:

Средние компании находятся на перекрестке: они хотели бы построить все внутри себя, но это экономически нецелесообразно. Наем большого штата IT-специалистов приведет к значительным затратам, при этом многие из этих специалистов будут «бездельничать», выполняя лишь разовые задачи.

Поэтому важно оставить стратегические функции внутри компании, а рядовые операционные задачи передать на аутсорсинг.

Что остается внутри компании:

Что передается на аутсорсинг:

Для таких компаний «срединный путь» — не прост�� стратегия, а необходимость. С одной стороны, они сохраняют контроль над ключевыми IT-процессами и стратегическими решениями. С другой — передают на аутсорсинг рядовые задачи, чтобы снизить затраты и повысить эффективность.

Такой подход позволяет компаниям оставаться конкурентоспособными, не перегружая себя ненужными расходами. Это и есть зрелость в управлении IT: умение найти баланс между инхаусом и аутсорсингом, чтобы бизнес мог двигаться вперед.

Крупные компании сталкиваются с уникальными вызовами в управлении IT, которые требуют особого подхода. Их масштаб, сложность инфраструктуры, давление со стороны регуляторов, потребности в крутых экспертах делают задачу построения эффективной IT-стратегии критически важной.

Однако даже при условно бесконечных финансовых возможностях enterprise не может позволить себе полагаться только на внутренние IT-ресурсы. Вместо этого они вынуждены находить баланс между собственными командами и внешними подрядчиками — тот же «срединный путь».

Крупные компании часто создают внутри себя IT-подразделения, насчитывающие сотни или даже тысячи специалистов. Они могут быть выделены в отдельные IT-компании, которые, впрочем, в основном остаются подрядчиками «одного клиента» — материнской группы компаний.

Учитывая сложность задач (например, внедрение и поддержка ERP-систем, управление критической инфраструктурой, обеспечение информационной безопасности), крупным компаниям нужны высококвалифицированные айтишники. Однако дефицит таких специалистов на рынке составляет порядка 100 тысяч человек по самым консервативным оценкам. Это приводит к жесткой конкуренции за таланты между банками, корпорациями, IT-компаниями — и, что там говорить, всеми остальными участниками рынка.

Не все IT-специалисты готовы работать в условиях корпоративной бюрократии. Особенно это касается государственных или прогосударственных компаний, где могут быть ограничения на удаленную работу, строгие правила внутреннего взаимодействия и особая корпоративная культура. Многие предпочитают более гибкие условия, творческую свободу или участие в небольших проектах.

Можно выделить три основных проблемы внутренних IT-служб крупных компаний:

Как и в среднем бизнесе, ключевые компетенции, стратегические функции и управление подрядчиками нужно оставить инхаус. А на аутсорс отдать разработку и внедрение новых решений (например, создание мобильных приложений, интеграционные проекты), поддержку общей инфраструктуры (серверов, СХД, специфических систем), облачные решения и импортозамещение.

При этом крупные компании должны научиться сочетать внутренние и внешние ресурсы. Это включает:

Для крупных компаний «срединный путь» также является мудрым выбором. Они сохраняют контроль над ключевыми процессами и стратегическими решениями, но одновременно используют внешние ресурсы для выполнения задач, не входящих в их основные компетенции. Такой подход позволяет им оставаться гибкими, эффективными и конкурентоспособными на рынке.

Ритейл — отдельная категория бизнеса, которая обладает уникальными особенностями в управлении IT. Если небольшие ритейлеры могут справляться своими силами, то крупные федеральные сети сталкиваются со сложностями, связанными с масштабом и территориальной распределенностью.

То же самое касается и компаний с развитой филиальной сетью: медицинских центров, лабораторий, пунктов выдачи заказов, банков, страховых компаний. Для таких компаний стратегия управления IT должна обеспечивать бесперебойную работу всех точек продаж.

Для обслуживания тысяч точек, разбросанных по всей стране, нужны сотни или даже тысячи специалистов, которые смогут оперативно реагировать на инциденты. Однако найти такое количество инженеров сложно и управлять такой сетью самостоятельно — тоже.Поддержка собственной команды для обслуживания всех точек продаж и филиалов будет дорогостоящей и потому неоправданной. Особенно если учесть, что часть оборудования или программных решений требует специфических компетенций.

Что стоит оставить внутри компании:

Что передается на аутсорсинг:

Крупные компании должны формировать серьезные внутренние IT-команды для управления ключевыми процессами и при этом активно привлекать внешних подрядчиков для выполнения задач, которые не являются их основной компетенцией.

Например, поддержка региональной сети доверяется партнерам, которые должны соответствовать следующим требованиям:

Подводя итог, хочется вернуться к основной мысли, которая проходит через все повествование — важность «срединного пути». Будь то управление IT-инфраструктурой, стратегическое планирование или даже личностный рост — ключевой принцип остается неизменным: успех достигается не через крайности, а через поиск баланса.

Мы начали с того, что каждая компания сталкивается с выбором: довериться только внутренним ресурсам или полностью передать задачи на аутсорсинг. Однако, как показывает практика, ни один из этих подходов не работает в долгосрочной перспективе.

Мудрость заключается в том, чтобы грамотно делегировать задачи, сохраняя контроль над стратегическими активами и привлекая внешних экспертов для выполнения специализированных функций. Это позволяет не только оптимизировать затраты, но и повысить эффективность бизнеса.