Оптимизация S&OP: кейс Vestel
Руководитель направления систем бизнес-аналитики BIA Technologies Станислав Воронин рассказывает, как один из крупнейших в мире производителей бытовой техники оптимизировал планирование продаж и операций и как повторить его успех.
Что делает кейс Vestel выдающимся
Не так давно я рассказывал в блоге о концепции S&OP, или концепции планирования продаж и операций. Вкратце, S&OP — это процесс интегрированного планирования, с помощью которого компании стараются поддерживать баланс между спросом и предложением и добиваться синхронизации между различными отделами. Чтобы сквозное планирование было успешным, компания должна внедрить у себя систему поддержки принятия решений класса EPM и дополнить ее оптимизационными моделями.
В этой статье я предлагаю взглянуть на реальный пример реализации такого подхода в турецкой компании Vestel Electronics.
Vestel Electronics входит в тройку крупнейших в мире производителей телевизоров, а в Европе и вовсе занимает первое место. Компания экспортирует порядка 90% своей продукции потребителям в 140 странах, причем как под собственными брендами, так и под марками практически всех известных крупных компаний на рынке — от Toshiba до Panasonic. Всё производство Vestel сосредоточено в одном центре — Vestel City в турецком городе Маниса. С площадью в 1,1 квадратный километр и способностью выпускать около 15 миллионов товаров в год, Vestel City является одним из крупнейших промышленных комплексов в мире.
Огромные масштабы — хорошее конкурентное преимущество, но также источник большого количества проблем. Процессы S&OP имеют решающее значение для эффективного управления ресурсами компании и ее цепочкой поставок, а также для гарантии высокого уровня удовлетворенности клиентов. Но сквозное планирование цепочки поставок в Vestel осложняется целым рядом специфических особенностей рынка и самой компании:
- огромный и разнообразный портфель продукции (ежегодно Vestel запускает в производство около 5 000 новых моделей телевизоров);
- большое количество вариантов конфигураций телевизоров, отличающихся цветом, размером, частотой дисплея, наличием входов USB-HDMI, наличием встроенного блока DVD-DVR, поддержкой 3D и Smart TV, типом основной платы и платы питания, качеством динамика и функциональностью пульта дистанционного управления; с учетом всех этих комбинаций, Vestel может производить в любой момент времени десятки тысяч товаров;
- короткий жизненный цикл продуктов и регулярное обновление портфеля в результате стремительного технического прогресса в отрасли бытовой техники и электроники (Vestel обновляет весь свой ассортимент примерно раз в полгода; новые товары часто заменяют значительную часть существующих продуктов к концу горизонта планирования; это значит, что долгосрочные планы производства и потребности в материалах должны учитывать пока не существующие продукты);
- снижение цен на устаревающие модели телевизоров при заметных колебаниях цен на исходные материалы, что особенно верно для телевизионного экрана, на долю которого приходится значительная часть общей стоимости телевизора;
- высокая волатильность потребительского спроса, на который влияют, в частности, ценовая политика конкурентов в конкретной стране и даты телетрансляций популярных спортивных мероприятий, таких как Олимпиада и Чемпионат мира по футболу;
- географическая близость к Европе, где проживает большинство клиентов компании, но удаленность от Дальнего Востока, где находится большинство (> 90%) ее поставщиков (Vestel работает с более чем 500 поставщиками и закупает у них более 20 000 складских единиц (SKU); использование нескольких поставщиков особенно важно при закупке дисплеев, поставки которых в мире ограничены, затраты на них значительны, а цены нестабильны);
- необходимость в заблаговременных закупках материалов (среднее время выполнения заказа Vestel составляет 30 дней, а средний срок поставки материалов — 90 дней);
- высокая конкуренция на рынке, основанная на цене, которая вынуждает производителей работать с низкой нормой прибыли и прибегать к стратегическому планированию закупок исходных материалов;
- максимальная гибкость для клиента: Vestel позволяет заказывать любой продукт, который она в состоянии изготовить с технической точки зрения, принимает заказы небольшими партиями, а также заказы с коротким сроком выполнения;
- отсутствие «замороженной зоны» в планировании, то есть периода, когда сформированный план не может быть изменен.
Поскольку срок поставки некоторых критически важных материалов из стран Дальнего Востока может достигать 16 недель, длительность горизонта планирования в компании составляет не менее четырех месяцев. Однако клиенты, как правило, размещают заказы предельно поздно.
Поскольку гибкость удовлетворения спроса является основным конкурентным преимуществом Vestel, эффективное управление процессами продаж и операций жизненно важно для сохранения этого преимущества. В Vestel исполнительное руководство управляет процессами S&OP, чтобы согласовывать функции отделов продаж, маркетинга, производства, закупок, исследований и разработок.
Решение
До внедрения оптимизационной системы специалисты Vestel по планированию пытались выполнять процессы S&OP вручную с помощью электронных таблиц Excel. В разные годы компания предпринимала различные попытки автоматизировать процесс, внедряя макросы и эвристику в систему ERP. Однако для компании, производящей более 9,5 миллиона телевизоров в год, имеющей более 5 000 различных моделей в портфолио и закупающей около 20 000 различных материалов, такие подходы не обеспечивали требуемой гибкости, скорости и качества решения.
Наконец, Vestel пришла к выводу, что настало время разработать полноценную систему поддержки принятия решений на основе математического программирования. Задача планирования продаж и операций был сформулирована как модель оптимизации. Целевые функции модели — минимизировать затраты на закупки и производство, удовлетворяя при этом заказы клиентов и прогнозы продаж, а также соблюдая имеющиеся операционные ограничения.
Вводными для оптимизационной модели служат:
- со стороны продаж и маркетинга: заказы клиентов, прогнозы продаж, рыночные предпочтения и тренды;
- со стороны производства: информация о производственных мощностях, текущих уровнях запасов материалов и затратах на производство каждого товара;
- со стороны закупок: информация о предельных возможностях закупок дисплеев, мощностях поставщиков, сроках поставок, стоимости материалов, а также запланированном количестве и сроках получения критически важных материалов;
- со стороны исследований и разработок: информация о различных проектах, находящихся в стадии разработки, планы внедрения новых продуктов, инженерные изменения или замена компонентов в существующих продуктах.
Оптимизационная система поддержки принятия решений обрабатывает все вводные и формирует оптимальный консенсус-план продаж и операций, который представляет собой ограниченный прогноз продаж и маркетинга, высокоуровневый производственный план, высокоуровневый план закупок и целевые сроки проектов для отдела исследований и разработок.
Результаты
Оптимизационная система была развернута в продуктивном контуре в конце 2011 года. С тех пор Vestel пользуется системой каждый день.
Внедрение автоматизированной системы помогло:
- сократить время планирования с двух дней до трех часов;
- повысить эффективность процессов S&OP за счет увеличения частоты встреч исполнительных руководителей с начальниками отделов с одной в месяц до четырех;
- увеличить прозрачность и корректность данных;
- повысить точность планирования;
- реализовать ежедневную актуализацию данных в системе;
- на 5% сократить объемы страховых запасов критически важных компонентов на складе.
Актуальная информация о долгосрочных операционных планах и прогнозах продаж, ставшая доступной в едином окне, легла в основу автоматизации других процессов в компании — в частности, процесса точного расчета времени доставки товара конечному потребителю.
Заключение
Реализовать такую умную систему для интегрированного планирования можно и с помощью российского ПО. Если вас интересует эта тема, завтра, 21 марта, BIA Technologies проводит вебинар-практикум по сквозному планированию цепочки поставок для топ-менеджеров крупного бизнеса.
P. S. Подробности кейса Vestel можно, как всегда, найти в англоязычной статье научного журнала Interfaces за июль–август 2015 года.