«За 5 лет ни один клиент не ушел к конкурентам»: история СЕО и основателя платформы «ДВИЖ» Романа Гурова

Меня зовут Бен Литвин. В этот раз поговорил с Романом Гуровым, СЕО и основателем «ДВИЖ» — платформы для автоматизации продаж и маркетинга застройщиков. В статье — о том, как продавать крупным компаниям, из-за чего клиенты остаются, а не уходят к конкурентам и почему резкие движения в кризис могут сыграть злую шутку.

Роман Гуров — основатель и СЕО платформы «ДВИЖ» (ООО «Цифровые продажи»). До этого был директором по работе с клиентами в Callbackhunter, а также управлял продажами в Calltouch.

«ДВИЖ» — платформа для автоматизации продаж и маркетинга застройщиков, которая помогает увеличивать выручку без роста затрат на продвижение.

75 из 100 крупнейших застройщиков, такие как ЛСР, Самолет, GloraX, Страна Девелопмент, А101 и другие, автоматизировали продажи недвижимости с помощью «ДВИЖа».

До появления платформы «ДВИЖ» у каждого банка был свой стандарт и свои правила: какие-то банки работают чуть быстрее, какие-то — чуть медленнее. Мы уравняли все банки, представили их в режиме единого окна на одной платформе для застройщиков.

На первых этапах было непросто: некоторые банки отказывались сотрудничать и появились на платформе только спустя какое-то время, не без помощи крупных застройщиков.

Если говорить о пионерстве, то до «ДВИЖа» продукты, которые автоматизируют весь процесс от бронирования квартир до регистрации в Росреестре, были только у самых крупных застройщиков. При этом платформы не были «сильными» в техническом плане, а разработка стоила огромных денег. Менее крупные компании не могли себе позволить их сделать и не понимали, как это все внедрить в жизнь. «ДВИЖ» предложил готовое решение, которое стало доступно не только топ-5 застройщикам.

Мы пошли в историю с внедрением платформы в повседневную работу клиента. Задача — не только предоставить инструмент, но и помочь ежемесячно улучшать показатели. «ДВИЖ» становится бизнес-партнером: мы помогаем застройщикам искать точки роста в их процессах и делимся с ними идеями для дальнейшего улучшения показателей. Я знаю точно, что из конкурентов никто такого не делает.

Хоть банки и не сильно в нас верили, застройщики нас поддержали. Мы «попали» своим предложением в ряд крупных компаний. Первые 4 больших клиента переживали бурный рост ипотеки и хотели максимально удобный инструмент.

Помню, что я пришел в офис к одному из крупных застройщиков. Мне показали Excel-файл на 15000 строк, который только открывался 15 минут, а при каждом внесении изменений снова зависал. С таким инструментом было невозможно работать, поэтому запрос был простой: «Нужна удобная платформа».

В первое время у меня еще не было достаточного количества разработчиков иыла старая-старая система, написанная довольно «коряво». Поэтому тестовое задание для разработчиков заключалось в том, чтобы они просто ее «подняли» на своем компьютере. А когда появился спрос, пришлось быстро-быстро запускать все процессы. Можно сказать, что именно запросы первых клиентов стали своего рода основными драйверами роста платформы.

Как только первые компании, с которыми мы работали, начали видеть улучшение процессов (стало удобнее работать, появилась аналитика, подросла выручка), они стали нашими партнерами с точки зрения продвижения. Они в нас поверили, получили первые положительные результаты и затем помогли «добить» историю с банками, которые по какой-то причине не хотели с нами работать.

На самом деле, у «больших ребят» обычно и самая большая боль из-за масштаба, огромного количество сделок, сотрудников. Им гораздо проще объяснить ценность решения, чем небольшим застройщикам. Мы всегда идем с точки зрения бизнеса, и с точки зрения экономики показываем, что у них сейчас есть и какой потенциал, как его достичь и сколько это будет стоить. И обычная такая штука достаточно просто себя продает, особенно если у этого клиента есть запрос.

Если говорить о сложностях, то они классические, как и в любых продажах: большое количество ЛПР, compliance, согласование договоров, отсутствие свободных ресурсов внутри компании. Но здесь нас и самих заказчиков в какой-то степени выручает простота внедрения: зашел через ссылку на сайте, ввел логин-пароль и побежал работать.

Сейчас продавать стало отчасти легче: на каждый вопрос или возражение есть отработка и кейс с реальным клиентом — будь то вопросы безопасности, масштабы клиентов, с которыми уже работали, и так далее. К примеру, не всегда классный кейс с крупным застройщикам сможет себя продать — клиенту нужен в пример кто-то, кто сходится с ним по размеру, ЦА или другим параметрам.

Никто точно не знает, что именно значит слово «цифровизация», потому что есть много разных подходов. Кто-то считает это просто управлением на основе данных, но ведь и до появления платформ данные как-то анализировались (в том же самом Excel). Кто-то — просто модным абстрактным словом. Но, так или иначе, спрос на инструменты и платформы для оцифровки продаж однозначно вырос. Часть клиентов точно понимает, зачем это нужно. Часть — считает, что это просто модная штука, но она все равно нужна. По принципу «сосед Вася цифровизировался, а я еще нет». Еще одна часть понимает, что продавать сейчас становится сложнее, поэтому в перспективе нужен какой-то инструмент, который сделает процесс продаж удобнее и эффективнее.

Однако до сих пор есть такие случаи, когда говорят: «У нас все хорошо, нам ничего не нужно». Правда, почему хорошо и как они посчитали, сказать не могут. Моя любимая фраза, которую услышал от одного из клиентов, — «Статистику мы не ведем, но по ощущениям все окей». Правда здесь и будет загвоздка: когда станет уже не так хорошо, разобраться в том, что случилось, почему было хорошо и стало плохо, будет непросто.

Сейчас сильно вырос запрос на инструменты для автоматизации всего процесса сделки: онлайн-бронирование, личный кабинет покупателя, ипотека, регистрация в Росреестре. И стал заметен запрос на статистику и данные: застройщики хотят более детально изучать свои процессы и портрет клиента.

В феврале 2022 году, когда ЦБ РФ поднял ставку до 20%, мы немного напряглись. Было непонятно, что будет с ипотекой, выручка могла сильно просесть, а подушка безопасности у компании была небольшой. Собственно, первый урок, который я вынес, — делать подушку хотя бы на три месяца вперед.

Что касается технических сложностей, то был один сбой — по глупости я забыл продлить домен. На полдня клиентам-застройщикам пришлось вернуться к своему старому процессу работы с банками: заносить информацию в разные личные кабинеты десятков банков, отправлять вручную по email заявки, обрабатывать информацию из разных источников. Как потом они сказали, по ощущениям казалось, что как будто вернулись в каменный век.

На рынок ипотеки все время идет давление извне: ты очень зависим от того, что происходит вокруг. Но плохая история — делать резкие движения в момент потрясения рынка. В 2022 году я точно это понял, к счастью, не на себе, а на опыте своих знакомых, коллег. Резкие движения сильно мешают тебе потом двигаться. Допустим, начинается непонятная история в экономике. Увольнение людей, сокращение маркетинга и прочее — это все временное явление. Эффекта хватит на 2-3 месяца. В то время, как конкуренты, которые всего этого не делали, в дальнейшем убегут вперед по своим показателям, а тебе придется заново выстраивать маркетинг и продажи.

А вообще, для спокойствия я бы посоветовал создать антикризисный план с самыми разными вариантами развития событий — от просто снижения прибыли и каких-то изменений на рынке до апокалипсиса. До 2022 года у меня такого антикризисного плана не было, но теперь появился.

Первый момент — польза для клиентов. Есть такая стадия в бизнесе, когда ты понял, что твой продукт нужен и ценен для клиентов. Это подтверждается продажами и обратной связью. Ты видишь, что у тебя покупают и не уходят, значит, ты реально положительно влияешь на метрики клиентов. С нас спрашивают, скажем так, за эффективность, и мы действительно можем это дать. Отчасти, думаю, это привело к тому, что за 5 лет ни один клиент не ушел к конкурентам.

Второй момент — быть не только product first, но и развивать маркетинг. Эта ошибка, которая нам на самом деле сильно поджала динамику роста. Есть компании с «дикими» продажами и не самыми большими вложениями в сам продукт. Мы же больше ушли в продуктовые истории, не строили дистрибуцию, и это действительно давит на ту динамику, которую мы показываем. То есть мы могли расти быстрее, если, помимо хорошего продукта, была бы история с хорошим маркетингом.

Третье — нужны процессы. Когда команда становится больше, отсутствие регламентов, декомпозиции задач, оценок и планов, сроков, может привести к хаосу и замедлению развития. Ты будешь злиться, потому что раньше ты тремя людьми в команде делал много, а сейчас у тебя стало много сотрудников, а делаешь ты мало.

Сложность процессов, которые улучшает «ДВИЖ», растет по экспоненте. Это и положительная штука — повышается порог входа для конкурентов. Но сложность накладывает и особые требования к продуктовым решениям и архитектуре. Сделать сложное сложным — легко, а сложное легким — сложно.

Поэтому сейчас перед нами стоит задача технически улучшать, развивать и «усложнять» продукт, но при этом оставить его для клиентов простым в работе.