Антикейс: как мы делали презентацию для международного банка и потонули в правках

Несколько месяцев работы, 5 попыток согласования, раздувшееся на десятки файлов ТЗ, 40+ готовых слайдов — и презентацию всё равно не удалось довести до финала. Рассказываем, что пошло не так и чему мы научились благодаря неудачному опыту.

Привет. Меня зовут Ольга Араз, я основатель студии визуальных коммуникаций «В.Смысле». Мы создаём визуальные коммуникации для бизнеса, в том числе для крупнейших игроков — например, для Сбера, Автодора и Росбанка. В компаниях такого масштаба презентации часто приходится согласовывать в несколько этапов и на нескольких уровнях; мы привыкли к этому и учитываем эту особенность в своих процессах. Но не всегда всё идёт гладко — сегодня я расскажу об одном случае, когда долгая работа над презентацией была обречена на провал из-за ошибки в самом начале проекта.

Все имена и названия должностей вымышлены — это сделано намеренно из уважения к клиенту.

В 2021 году к нам пришёл Павел, руководитель российской сети отделений международного банка. Он получил задачу от руководства — создать стратегию развития физических офисов банка и их интеграции в диджитал. Для защиты этой стратегии нужна была презентация, и Павел решил обратиться к нам по рекомендации знакомых.

Мы встретились с Павлом, чтобы забрифовать его: максимально подробно расспросили про задачу, зафиксировали ожидания, цели, сроки и референсы, составили ТЗ. Собрав и проанализировав всю информацию, мы подготовили сторилайн и быстро согласовали его с клиентом. Казалось, презентацию получится сделать быстро и без проблем.

С готовым сторилайном на руках мы сделали ёмкую и убедительную, на наш взгляд, презентацию стратегии из 14 слайдов. Павел остался доволен результатом и понёс презентацию на согласование со стейкхолдерами. В этот момент началась эпопея, которая растянулась на несколько месяцев.

После встречи с руководством Павел вернулся к нам и сказал, что нужно доработать презентацию: его попросили добавить больше данных. Вместе с этим комментарием мы получили с десяток новых файлов, из которых нужно было извлечь информацию для презентации.

Мы дополнили презентацию данными, сохранив изначальную концепцию. В результате увеличилось как количество страниц, так и «плотность» наполнения каждого отдельного слайда. Павел снова показал презентацию руководству — и снова вернулся к нам с дополнительными вводными и со словами: «Опять не хватило информации. Нужно сделать презентацию ещё подробнее».

Мы изучили дополнительные материалы, во второй раз расширили презентацию, но она снова не прошла согласование. Причина была всё той же: руководство банка хотело, чтобы презентация стратегии была как можно более подробной.

Мы зашли на очередной круг — и снова не то. Так повторилось несколько раз, в итоге презентация всё разрасталась, пока не достигла 42 слайдов. Согласованный в начале работы сторилайн и композиция каждого отдельного слайда рушились из-за необходимости добавлять новые, местами избыточные факты и цифры. В итоге пострадала не только читаемость слайдов, но и убедительность презентации — концепция оказалась «размыта» обилием деталей.

Мы продолжали дорабатывать презентацию, и наши расходы на проект оказались гораздо больше запланированного. В какой-то момент презентация стала для студии убыточной: мы потратили слишком много часов на внесение правок и встречи с заказчиком.

Закончить презентацию так и не удалось. Спустя несколько месяцев и пять попыток защитить стратегию Павел решил остановить работу. Он выполнил все обязательства со своей стороны и даже компенсировал переработки. Но мы так и не смогли сделать готовый продукт, который прошёл бы все этапы согласования, и не получили нового постоянного клиента.

Через некоторое время мы узнали, что Павел ушёл из банка — его разногласия с руководством оказались неразрешимыми.

Проанализировав случившееся, мы поняли, что допустили ошибку в самом начале работы над презентацией, на этапе обсуждения задачи. Брифуя Павла, мы не стали глубоко прорабатывать вопрос о том, с кем и на каком уровне он будет согласовывать результат нашей работы.

Из-за этого мы не смогли оценить реальную сложность задачи: свои ожидания были не только у Павла, но и у его руководства, с которым у нашего клиента не было взаимопонимания. В итоге оказалось, что заказчик видел стратегию одним образом, но руководитель банка хотел получить совсем другой результат, а у головного офиса за рубежом было вообще третье видение развития российской сети.

Если бы мы заранее узнали о разногласиях клиента с руководством в вопросах видения презентации, мы смогли бы дать Павлу единственно верный в такой ситуации совет — нанять консультантов, которые помогут ему найти общий язык со всеми заинтересованными лицами. Без «синхронизации» с руководством он был обречён утыкаться в стену и безуспешно тратить время и деньги.

Многие агентства, рассказывая о своих процессах, заявляют, что работают только напрямую с человеком, который будет согласовывать финальный продукт. Мы были бы рады придерживаться тех же принципов, но это нереалистичный расклад при работе с корпорациями. Какую высокую должность ни занимал бы наш клиент, у него всегда будет начальство, чей аппрув нужно получить.

Учитывая это, мы стали более дотошными на этапе знакомства с клиентом. В нашем брифе появилось больше вопросов о том, с кем презентацию придется согласовать, и о полном пути, который презентация должна пройти, чтобы клиент достиг своей цели. С помощью этой информации мы создаём портрет ЦА и выясняем, какая подача и какие аргументы помогут убедить конечных адресатов презентации.

Если во время разговора мы выясняем, что у задачи нет четких сроков и что клиент сам не до конца понимает, через какой процесс согласования придётся пройти, мы можем предложить модель ценообразования Time & Material. По сути это почасовая оплата работы студии, выгодная для всех сторон для таких сложных задач: клиент сможет вести проект в своем темпе, предлагать любое количество правок и смен концепции, а студия не рискует уйти в минус, работая над задачей.

Что нужно выяснить перед началом работы, чтобы проект не попал в производственный ад: