Пережившие кризис: три вдохновляющие истории социального бизнеса

Любой бизнес по определению связан с риском. Иногда этот риск существует как идея («если цены на сырье ещё подрастут, у нас будут проблемы»), иногда — становится реальной опасностью и приносит серьезные проблемы. Что делать в такие моменты? Три истории из жизни

В 2010 году Observer создал калининградский предприниматель, бывший военный летчик, а сегодня — инвалид-колясочник с шейной травмой Роман Аранин. Компания разрабатывает, производит и продает через собственный интернет-магазин технику для людей, которые не могут ходить. Это инвалидные коляски, пандусы, подъемные платформы, а также запчасти и электроника. В 2014 и 2020 годах Аранин получил займы Фонда «Наше будущее». С 2010 года Observer прошел путь от гаражной мастерской по ремонту колясок до собственного завода, выпускающего уникальные модели и конструкции для устройства доступной среды.

Серьезные проблемы начались в 2023-м, когда Правительство внесло изменения в постановление от 15 февраля 2015 года № 102. Новая норма запрещала закупать технику для инвалидов, если у неё есть детали, выпущенные не в России и странах ЕАЭС, и если технику без импортных комплектующих поставляют ещё две российские компании.

Принцип получил неофициальное название «третий лишний». В результате к августу 2023 года ситуация вышла из-под контроля: «Мы изготовили 800 колясок, а продали только шесть, — вспоминает Роман. — Начались задолженности перед поставщиками, по зарплате, несколько сотрудников уволились. Мы забили набат, обратились к местным и федеральным властям. В итоге из областной казны компенсировали падение доходов ниже себестоимости. Так мы протянули до весны следующего года».

26 июня 2024 года были внесены поправки в постановление Правительства от 30 апреля 2020 года № 617, вводящие принцип «второй лишний». Теперь в тендерах не могут участвовать поставщики иностранной продукции, если есть хотя бы один отечественный участник. Ситуация начала исправляться. Сегодня Observer внесен в реестр Министерства промышленности и торговли как единственный российский производитель электроколясок.

Однако прошло немного времени и появилась новая угроза: на фоне санкций три китайских поставщика запчастей перестали принимать любые платежи из России и заморозили отправку своих товаров. Если их примеру последуют другие фирмы из КНР, все производства техники для инвалидов встанут.

Это общая проблема большинства производств в самых разных отраслях. Нужен российский производитель комплектующих, который не зависел бы от санкций, ограничений международной торговли и логистики.

Свои переживания Роман описывает максимально рационально: «В производство я вложил не только собственные средства, но и душу. Ко мне приезжали высокие гости, вплоть до первых лиц страны, всем очень нравилось, все хвалили. Но в итоге у меня всё равно время от времени образуется задолженность в два-три месяца. И у других производителей не лучше: кто-то едва сводит концы с концами, кто-то обанкротился, кто-то вынужден приостановить производство. В очень хорошем положении только те, кто клеит ярлыки с российским брендом на китайскую технику».

Роман уверен, что необходима принципиальная позиция федеральных властей. Тем более что российская техника для инвалидов крайне нужна: если Китай прекратит экспорт своих изделий, отечественной замены им не найдется.

Основная проблема социального бизнеса, по мнению Аранина, всегда одна: многие не выстраивают конструктивных отношений с властями. А это жизненно важно: социальная сфера финансируется государством, без него во многих отраслях будет тяжело, а в некоторых денег не станет вообще.

Компания открыта в 2004 году питерской предпринимательницей Натальей Гаспарян совместно с подругой детства Марией Бондарь. В 2024-м Liberty отметила двадцатилетний юбилей.

Специализация компании — доступный туризм, организация туров для людей с инвалидностью: проблемами с опорно-двигательным аппаратом, слухом, другими нарушениями. Экскурсии по Москве, Санкт-Петербургу, Казани и другим городам России разработаны с учетом доступности маршрутов и инфраструктуры.

В 2010 и 2018 годах Гаспарян получила заемы Фонда «Наше будущее». А потом случилась пандемия. От неё пострадали многие отрасли, но туристическая — особенно сильно. Исходная бизнес-модель Liberty оказалась полностью уничтожена.

«Дело в том, что 70-80% наших клиентов были иностранцами, и они платили рыночную цену за наши туры, — рассказывает Наталья. — Это позволяло снижать стоимость для оставшихся 20-30% — россиян. Мы могли позволить работать с ними в небольшой сознательный минус, по себестоимости, максимум — с минимальной прибылью. Из-за ковидных ограничений иностранные клиенты пропали, а именно они были коммерческой составляющей. Они приносили нам деньги и давали возможность содержать социальное направление нашей работы».

Ситуацию осложнило и то, что ковид плавно перетек в специальную военную операцию: на фоне тысяч санкций в отношении России зарубежные заказы стали невозможны. Нужно было срочно искать новую бизнес-модель.

«Первое время мы были в полнейшем коматозе», — признается Наталья. Для начала пришлось поднять цены для российских клиентов. Но этого было совсем недостаточно, поэтому Liberty освоила еще три направления:

Самостоятельное участие в тендерах довольно трудоемко. Намного проще сотрудничать с большими компаниями, в том числе в рамках проекта Министерства экономического развития «Больше, чем путешествие».

В рамках этой программы власти организуют бесплатные поездки для отдельных категорий россиян, например, победителей профессиональных конкурсов. Проект работает более двух лет и формирует базу заказов на туры для инвалидов, в которые те отправляются с сопровождающими.

Новые механизмы позволяют держаться на плаву и даже получать определенную прибыль. По ней 2024 год завершился уже немного лучше, чем 2022.

Наталья считает, что главный совет социальным предпринимателям один на все времена: у социального бизнеса должна быть опора в виде коммерческого направления. Каждый предприниматель сам должен нащупать её, исходя из сферы своей деятельности. Без такой опоры социальное начало поддерживать очень трудно, а в долгосрочной перспективе — вовсе невозможно.

Третий кейс — в каком-то смысле история «неудачи наоборот» — про то, как при основании нового бизнеса были учтены старые ошибки. Компанию «Роббо» открыл в 2007 году предприниматель из Санкт-Петербурга Павел Фролов. Сейчас под этим брендом разрабатывают и производят робототехнические наборы. При «Роббо» действует международная сеть образовательных клубов для детей: они работают в России, СНГ, Европе, Азии и даже Африке — всего 39 стран. В 2020 году Фролов получил заем Фонда «Наше будущее». Сама компания «Роббо» не переживала серьезных кризисов — во многом благодаря опыту, полученному Павлом ещё до её основания.

В 2000 году Фролов создал небольшой магазин LinuxCenter и занялся продажей операционных систем и программного обеспечения. Это был обычный бизнес — не социальный. Он быстро рос: в 2008-м состоялось открытие шестого по счету филиала. В этот момент Павел понял, что не может контролировать свое предприятие.

«Мы начали в Петербурге, потом открыли офисы в Москве, Екатеринбурге, Новосибирске, Владивостоке, Киеве, — вспоминает Фролов. — Параллельно издавали журнал, выполняли проекты по государственным заказам. Принцип работы был прост: бери больше, кидай дальше. Все процессы были завязаны на меня. Не было ни внятной стратегии развития, ни прописанных бизнес-планов».

Тогда такое управление привело к серьезным убыткам, из-за которых пришлось закрыть большинство офисов. Но выводы Павел сделал: нужно строить команду, искать специалистов в том, в чем сам недостаточно хорош. «Я люблю и умею строить бизнес с нуля, — говорит предприниматель, — но в деталях прорабатывать уже построенное мне тяжело и неинтересно».

Сам Фролов называет это «искать свою стаю». И главный его совет заключается именно в этом: учиться, в том числе на собственных ошибках, и не пытаться вытянуть всё в одиночку. Компанию «Роббо» он организовал уже с учетом негативного опыта, и сейчас очевидно: урок 2008 года не прошел зря.

Жесткие кризисы случаются в любом бизнесе. Даже успешные предприятия с вековым опытом могут пойти ко дну. Причем нередко причины коллапса никак не связаны с управленческими ошибками. Социальный бизнес особенно подвержен всевозможным рискам: он не может максимизировать прибыль и работать только по коммерческому направлению. Социальное начало ставит свои ограничения, в том числе по маржинальности.

На что опереться в критической ситуации? Если посмотреть на опыт героев статьи, можно сделать несколько простых выводов:

#социальное_предпринимательство #социальноепредпринимательство #ошибкибизнеса #опыт #личныйопыт