«Пассворк»
Менеджер паролей для компаний в виде облачного сервиса или коробочного решения.
Запуск
Так как мы являемся студией по разработке веб-решений, то у нас всегда были пароли от сайтов, серверов, почты. С ростом компании паролей становилось все больше и больше, клиенты присылали их по почте или Skype, и обычно там же, в почте, пароли терялись.
А терять пароли клиентов нам совсем-совсем не хотелось. Решения для личного использования, вроде KeePass, не подходили, так как пароли необходимо было передавать сотрудникам и контролировать доступ. Сервисы для хранения паролей, которые мы нашли в интернете, не внушали никакого доверия: русская версия LastPass в 2013 году была переведена Google и выглядела очень сомнительно, а остальные сервисы банально не предоставляли информации о разработчиках и детального описания схем хранения данных — кроме фраз «все очень безопасно».
Поэтому, не найдя готового продукта, мы созрели сделать собственное решение для себя. Половину 2013 года мы неспешно разрабатывали бета-версию, использовали её внутри компании, и в конце 2013 года подключили к проекту студию дизайна Konfeta, которая переосмыслила и отрисовала первые версии интерфейсов. В марте 2014 года мы запустили релиз и написали об этом на «Хабрахабре».
Продукт
Первая версия продукта была совершенно неверно спозиционирована и имела немного дурацкое название (Password Share). Мы ориентировались на фрилансеров, микрокоманды и стартаперов. А сама идея хранить пароли в облаке у среднестатистического комментатора «Хабрахабр» или vc.ru вызывала неудержимую спонтанную ненависть. Мы были и «путинским проектом по краже паролей» и «внештатным отделом ФСБ» (тогда мы еще читали комментарии и пытались вступать в дискуссии). В общем, было весело. Позже мы сменили название на «Пассворк», поменяли домен, позиционирование и монетизацию.
Команда
С командой у нас не было проблем, так как все бизнес-процессы и опыт по работе с персоналом был унаследован из бизнеса веб-студии и студии дизайна. Мы всегда умели находить, обучать и удерживать разработчиков.
Продвижение
Мы не тратили особых денег на продвижение. Вместо этого мы придумывали и тестировали множество гроусхакинговых идей. По прошествии трех лет весь накопленный опыт формализовался в некий маркетинговый фреймворк, который мы можем применять к другим нашим проектам.
Мы экспериментировали с ключевыми словами в заголовках и оставляли ссылки на проект везде, где только это можно было сделать, что привело к неплохому органическому трафику. Провели много кампаний в Twitter, неплохо сработали email-рассылки и фичеринги на сайтах типа ProductHunt, а так же промоушены со StackCommerce и аналогичными сервисами.
Монетизация
Мы никак не проверяли спрос на продукт, просто делали его для себя. Многие эксперты и менторы говорили, что вся эта идея очень сомнительна и рынка нет, но мы продолжали развивать продукт.
В итоге доходы от облака позволили переключить небольшую команду разработчиков полностью на «Пассворк». И это было очень круто и вдохновляюще — осознание того, что мы находясь в Архангельске, без всякой сторонней помощи смогли запустить проект по информационной безопасности, 70% пользователей которого находятся не в России, и он начал вполне стабильно окупать свою команду.
Первоначально у нас была freemium-модель, и она не приносила денег. Через год после запуска мы убрали freemium и сделали только один вариант: платная подписка, но с очень небольшой стоимостью. С этого момента проект начал зарабатывать первые деньги.
Планы
Мы особо не искали инвестиции, так как не было четкого понимания, зачем они нам нужны (хотя стоит признать, нам их никто и не предлагал), ехать во ФРИИ желания не было, и территориальная отрешенность Архангельска сильно усложняла привлечение инвестиций.
Но в последнее время у нас появилось понимание того, что как ни крути, но люди не очень-то доверяют продуктам из России и для того, чтобы продвигать «Пассворк» на западе, нам нужна официальная компания в «нормальной» стране. Мы совершенно случайно познакомились с нашими партнерами, которые помогли открыть компанию в Финляндии и стали первыми инвесторами «Пассворка». И теперь мы — финская компания Passwork Oy, а амбициозные планы по захвату мира стали более реальными.
Метрики в динамике
Мы разделяем мнение, что деньги любят тишину, и не хотели бы публично раскрывать наши метрики. У нас все хорошо, мы растем.
Мнение эксперта
Хорошо, когда у команды есть источник дохода, чтобы три года экспериментировать с freemium и взращивать органические каналы. К сожалению, не каждая команда может себе такое позволить, и далеко не каждый инвестор готов ждать, пока команда при частичном вовлечении добежит до точки окупаемости нескольких сотрудников.
При интенсивном развитии стартапа команда могла бы добежать до такого состояния за 3-6 месяцев вместо трёх лет (и любой акселератор мог стать точкой ускорения). Если не погружаться в вопрос отличий продукта от ряда альтернатив, ключевой вопрос к команде — Unit-экономика. Подписка на сервис приносит от 290 рублей за пользователя в год, что при среднем размере команды в 20 человек дает всего 5800 рублей (либо $360 — по цене на английской версии сайта).
На малых объемах «сводить» экономику можно за счет органики, низкочастотников и условно-бесплатных рассылок, но как вырастить продажи хотя бы в 10 раз за счет платных каналов в сегменте SMB — вопрос открытый, поэтому озвученные сомнения экспертов и менторов легко понять.
Поставив на окупаемость маркетинговых затрат не с первой покупки, а на второй или третий год, команда будет вынуждена привлекать дополнительное финансирование, чтобы закрыть возникающий кассовый разрыв. Здесь возникает вопрос, как на такой истории инвестор сможет хоть что-то заработать.
Уверен, что это не новость для компании, а известное ограничение, с которым приходится работать. Свои планы по выходу на международные рынки с помощью финского юрлица команда озвучила. Чего команда не озвучила — стоит ли перед ней задача кратного роста, или это side-project. Органическое развитие и тиражирование «как есть» даст органические темпы роста. Но всегда есть опция переориентировать продукт, например, на большие команды (более 50 сотрудников) и держать фокус продаж на этом сегменте, где есть шансы улучшить «экономику» сервиса.
Из плюсов — действительно круто, что команда привлекла платящих клиентов не из РФ. Платежеспособная аудитория сервиса (>95% рынка) не в русскоязычном сегменте.