Как развивать эффективность сотрудников в «новом» мире: опыт компании AstraZeneca

Согласно результатам исследования Global Performance Management Survey, проведенного компанией Mercer в 2019 году, только в 2% компаний считают, что существующая система управления эффективностью помогает улучшить бизнес-результаты. Алина Манцева, директор по персоналу и внутренним коммуникациям «АстраЗенека», Россия и Евразия, рассказывает, как компании удалось отказаться от традиционных рейтингов и перейти к развитию эффективности сотрудников.

В компании «АстраЗенека» мы верим, что каждый сотрудник обладает потенциалом и может расти и развиваться при наличии необходимой поддержки. И свою задачу мы видим в первую очередь в создании условий для такого развития.

Именно поэтому в прошлом году мы перешли от процесса управления эффективностью (performance management) к развитию эффективности (performance development). Ключевым здесь является повышение эффективности сотрудников за счет постоянного развития. Мы считаем, что такой подход дает каждому возможность работать с максимальной отдачей, развивать навыки и усиливать индивидуальный вклад в стратегию роста компании через инновации.

Наш подход к развитию эффективности основывается на трех ключевых принципах: раскрытие потенциала каждого сотрудника, увеличение индивидуального вклада в общий результат и последовательная дифференциация вознаграждений.

Основное и, пожалуй, самое значимое изменение – это отмена привычных годовых рейтингов. Вместо них мы внедрили в практику более комплексную оценку вклада каждого человека, постоянный диалог между сотрудником и менеджером, коучинг и непрерывное совершенствование с фокусом на будущее.

Если раньше мы ограничивались постановкой целей, полугодовой и годовой оценкой, то теперь процесс включает в себя 4 обязательных квартальных коучинговых встречи, а также регулярные встречи менеджера с сотрудником. На этих встречах обсуждаются не только промежуточные результаты, но и бизнес-задачи и приоритеты развития на ближайший квартал.

Цель коучинга – определить направления развития, данные встречи ориентированы в первую очередь не на то, чтобы дать обратную связь о результатах (англ. – feedback), а на то, чтобы совершенствовать эффективность в будущем (англ. – feedforward). Например, сотрудникам даются рекомендации о том, как развивать сильные стороны, а также советы по поиску альтернативных методов решения рабочих задач. В такой системе линейные менеджеры выступают скорее в роли наставников, которые направляют и делятся опытом. Это повышает доверие между менеджером и сотрудником, мотивацию и, естественно, результативность.

Помимо этого, мы отказались от обязательной шкалы распределения оценок. Вместо этого сотрудники самостоятельно определяют для себя до 5 SMART-целей и на ежеквартальной основе оценивают свои достижения и обсуждают возможности роста с руководителем. SMART-цели должны отражать вклад сотрудника в реализацию целей команды и общих целей компании. В конце года каждый человек самостоятельно оценивает свой индивидуальный вклад и влияние реализованных целей на результаты работы организации. Руководители в свою очередь, оценивают сотрудников и принимают беспристрастные решения о вознаграждении, основываясь на индивидуальном вкладе. В конце года проводится итоговая встреча, на которой оценивается вклад сотрудника и определяются цели на следующий год.

Важной составляющей развития эффективности является наша программа непрерывного обучения. В рамках этой программы каждый сотрудник самостоятельно выбирает траекторию обучения и профессионального развития. Мы стремимся помочь каждому найти оптимальное сочетание трех факторов: опыта (обучение на практике), общения (обучение при общении с руководителем и коллегами) и формального обучения. Для этого используются глобальные стандарты, тренинги и онлайн-ресурсы для саморазвития.

Наш подход к управлению эффективностью имеет четкую привязку к календарному году, при этом работа ведется последовательно на протяжении всего года. Мы выстроили для себя следующий цикл развития эффективности.

В январе-феврале менеджеры принимают решение о вознаграждениях сотрудников исходя из их вклада за предыдущий год.

В марте проходит коучинговая встреча по итогам первого квартала, в ходе которой сотрудники получают информацию о вознаграждении за предыдущий год, а также утверждают SMART-цели на следующий год.

В июне-сентябре проводятся ежеквартальные коучинговые встречи, а при необходимости – регулярные встречи с сотрудниками, в ходе которых обсуждаются промежуточные результаты работы и при необходимости корректируются SMART-цели.

В ноябре сотрудники завершают самооценку и формулируют SMART-цели на следующий год, которые обсуждаются на коучинговой встрече в четвертом квартале.

В декабре линейные менеджеры утверждают оценку сотрудников и их цели на следующий год в системе.

В начале сотрудникам было непросто принять новый подход, а именно то, что в нашем годовым обзоре эффективности мы перешли от обсуждения только результатов (цели, KPI) к обсуждению еще и того, «как» мы достигаем этих результатов, что нам нужно развивать и какое влияние мы оказываем в нашей повседневной работе. По завершению года работы в новой парадигме мы видим, что сотрудники понимают и принимают новый подход и его преимущества.

Переход к развитию эффективности позволил нам более гибко подойти к вопросам оценки эффективности и поощрения, сместить акцент с контроля на развитие потенциала. Все это положительно сказывается на персонале. По результатам опроса сотрудников «Пульс» за первое полугодие 2021 года мы видим, что показатели удовлетворенности возможностями развития и индекс вовлеченности демонстрируют устойчивый рост.