Умыть руки или закатать рукава? О роли руководства в проекте внедрения ERP
По данным рейтингового агентства «Эксперт РА», в 20% случаев ключевым фактором успеха при внедрении ERP-систем в России становится участие руководства. И наоборот: невнимание руководителей к проекту — основная причина провалов (40%). Что стоит учесть, чтобы не попасть в печальную статистику? Разбираемся вместе с главой отдела внедрения Дианой Винокуровой.
Кто есть кто в управлении проектом
Инициатор — лицо, которое идентифицирует потребность в проекте и выносит идею на обсуждение.
Чаще проект инициирует тот, кому текущая система доставляет больше всего неудобств. Скажем, главбух не может сдавать ежемесячную отчётность, так как программа сильно доработана и тяжело обновляется (или вообще не обновляется корректно). Это может быть и владелец бизнеса, который хочет получать детализированные данные по себестоимости, чтобы оптимизировать процессы и сокращать затраты.
Чем выше должность инициатора, тем меньше у него времени на решение насущных проблем. Поэтому общей практикой стало назначать на стороне заказчика руководителя проекта.
Руководитель проекта (РП) — лицо, которое осуществляет основную работу: взаимодействует с исполнителями, делит ответственность между специалистами рабочей группы, контролирует ход проекта.
На позицию РП либо выбирают внутреннего сотрудника (помощника директора, руководителя подразделения и пр.), либо нанимают отдельного специалиста под проект.
Может ли РП управлять внедрением в одиночку? Нет, если его власть лежит в пределах проекта. В реальности границы проекта проницаемы и подвижны: он комплексно влияет на разные аспекты корпоративной деятельности. В процессе возникает множество вопросов, которые выходят за рамки полномочий РП. Поэтому между ним и высшим руководством должно быть связующее звено — куратор.
Куратор — заинтересованное и участвующее в проекте лицо, чьи полномочия позволяют решать проблемы, эскалированные РП.
Куратор и инициатор могут быть одним и тем же человеком. Иногда куратором становится другой руководитель организации. Важно, чтобы у него был административный ресурс для принятия ключевых решений и время для реального участия в проекте.
За что отвечает руководство?
Целеполагание
Высшее руководство обладает комплексным стратегическим видением внутренних процессов и решающим голосом при постановке целей проекта.
Задачи куратора:
- Способствовать выявлению потребностей и ожиданий компании. Пример: потребность — оптимизировать работу коммерческого отдела.
- Способствовать ясной артикуляции и декомпозиции целей. Пример: оптимизировать работу коммерческого отдела ➝ обеспечить обработку 100% получаемых заявок, сократить время выставления счёта до 3 часов, повысить точность прогнозирования продаж.
- Обеспечивать соблюдение интересов компании с учётом взаимосвязей в работе бизнес-единиц. Пример: оптимизируем планирование коммерческого отдела ➝ ставим соответствующие цели для производства. В противном случае оно окажется не готово к возросшему темпу продаж.
Если цели до конца не определены, внедрение ERP может не принести ощутимой пользы или вовсе не состояться.
Пример. Владелец бизнеса или генеральный директор самоустраняется от проекта, передав бразды правления топ-менеджменту. Это бывает либо когда программа навязана сверху управляющей компанией, либо когда собственник вдохновился опытом конкурентов, но не осмыслил идею в контексте потребностей организации. Зачастую это приводит к трудностям в принятии решений, затягиванию сроков и конфликтам между заинтересованными лицами. Участники процесса не могут договориться — проект простаивает.
Другая ситуация — собственник решает внедрять «1С:ERP», чтобы иметь в распоряжении детализированную себестоимость и прочую аналитику по затратам. Он передаёт проект ИТ-директору, совмещающему функции куратора и РП, но не проговаривает цели достаточно подробно. Тот, в свою очередь, их не проясняет. В итоге на выходе инициатор получает совсем не то, что ждал: его пожелания не учитывались, систему настраивали и дорабатывали иначе. ERP вроде бы есть, бюджет израсходован, но задачи функционального заказчика не решены.
Распределение ответственности
Задача куратора — обеспечить формирование команды для управления проектом. Как минимум закрепить за ним РП, соответствующего основным критериям:
- Заинтересованность в проекте. Либо это функциональный руководитель, чьё направление нуждается в автоматизации, либо отдельный сотрудник, KPI которого зависят непосредственно от успеха внедрения.
- Набор компетенций и личных качеств. Лидерство, способность выстраивать продуктивную коммуникацию, ответственность, гибкость и т.д.
- Свободное время. Позиция РП предполагает возможность отказаться от части регулярных задач и переключиться на проект, посвятив ему 40–50% рабочих часов.
Пример. Если руководство не позаботилось о наличии человека, ответственного за внутренний менеджмент проекта, эта нагрузка ложится на сторонних исполнителей, которые не знают процессы компании и не обладают даже минимальной административной властью. Из-за этого цикл принятия решений становится намного длиннее — компания теряет время и деньги.
Рассмотрим ещё один случай. В качестве РП выбрали главного бухгалтера. При этом уменьшить его нагрузку не посчитали нужным. Из-за этого страдает и сдача отчётности, и проект. В той же ситуации может оказаться РП из числа топ-менеджмента (финансовый, ИТ-директор и пр.). Поскольку у этих сотрудников точно нет лишнего времени, проектом они будут заниматься по остаточному принципу.
Обеспечение управления проектом
Согласно исследованию ГК «Проектная практика», поддержка высшего руководства — главный фактор успеха, озвучиваемый руководителями проектов. Важно при этом не забирать на себя функции РП, соблюдая разграничение зон ответственности.
Задачи куратора:
- создать условия для управления проектом;
- контролировать эффективность системы управления;
- подключаться, когда проблемы выходят за рамки проекта;
- принимать ключевые решения в кризисных ситуациях;
- информировать РП о важных событиях в окружении проекта.
Ещё один обязательный момент — участие куратора (а лучше инициатора) в согласовании изменений типового функционала. Без этого есть риск потратить время и деньги на избыточные доработки, которые были выполнены по запросу пользователей и в итоге не понадобились.
Пример. На позицию РП наняли компетентного специалиста, у которого есть и время, и необходимый опыт. Однако новый сотрудник не обладает достаточным авторитетом в коллективе. Его роль не была качественно задокументирована, поддержки от топ-менеджмента тоже не хватает. В результате коллеги ставят решения РП под сомнение и навязывают исполнителям свою волю.
Продвижение проекта внутри компании
Мало поставить цели — надо ещё и обеспечить эффективное применение результатов проекта в деятельности компании. Речь в первую очередь об организации коллективной работы в новой программе. Нередко рядовые пользователи сопротивляются внедрению: резкое изменение условий труда становится для них стрессом.
Высшее руководство несёт ответственность за формирование видения проекта на всех уровнях компании. По-хорошему выстраивание перспективы, в которой внедрение кажется осмысленным и реально необходимым, начинается с культуры обращения с данными. Если все — от директоров до младших сотрудников — понимают важность использования данных для принятия обоснованных решений и привыкли с ними работать, внедрение программного продукта для планирования ресурсов не станет неожиданностью.
На этапе запуска системы в опытно-промышленную эксплуатацию личное участие руководителя в проекте, его пример и заинтересованность так же помогают бороться с сопротивлением пользователей.
Пример. На внедрении «1С:ERP» настоял один из топ-менеджеров. Сам же собственник или генеральный директор не ощущает в этом острой потребности. К новой системе он не обращается, работает по-старому. Пренебрежительное отношение по цепочке спускается к менеджерам, распространяется на остальных сотрудников и может вылиться в откровенный саботаж.
Подключение административного ресурса
В некоторых случаях добиться изменений «мягкой силой» нельзя. Нужен административный ресурс, которым может не располагать ни РП, ни тем более сторонняя команда. Два самых мощных инструмента — внутренние приказы, регламентирующие порядок учёта, и штрафные санкции за их неисполнение — есть лишь у высшего руководства.
Пример. Пользователи, особенно те, которые трудятся в «полевых условиях» (кладовщики, начальники участков на производстве и пр.), испытывают сложности с адаптацией к новой системе и отказываются в ней работать. Им удобнее фиксировать данные вручную, а необходимость перестраиваться вызывает дискомфорт. Одно из возможных решений куратора — издать приказ, согласно которому все документы оформляются только в ERP, иные документы бухгалтерия не принимает, а нарушители приказа лишаются квартальной премии.
***
От руководства проектом на стороне заказчика зависит многое. Но не менее важен выбор исполнителя. Если вы ищете команду специалистов для внедрения «1С:ERP», мы будем рады обсудить ваши задачи. Расскажем об аналогичном опыте и кейсах, изучим ваши бизнес-процессы и предложим решения. Для этого оставьте заявку на нашем сайте.
Ещё больше полезных материалов ищите в нашем блоге.