Как в нашей компании считают затраты крупного IT проекта

Читая книгу Нассима Талеба "Черный лебедь. Под знаком непредсказуемости", меня поразила глава 10, где он здание Сиднейской оперы, по которому многие могут узнать Австралию, называет памятником нашему неумению планировать! И подтверждает это фактами - предполагалось, что Сиднейский оперный театр откроется в начале 1963 года и затраты на строительство составят 7 миллионов австралийских долларов. В итоге театр заработал с опозданием на 10 лет и стоил 104 миллиона!
Такой колоссальный просчет красноречиво показывает, что в оценке трудозатрат тогда применили методы и метрики, далекие от реальности. Сейчас рынок более точен и осторожен, но если выполнить поиск методологий рассчета бюджета проекта, то часто он приводит только к методологии для эффективного производства (Scrum, например) и систем баг-трекинга (Jira), которые сами по себе не гарантируют получение результата, они дают возможность для планирования. Так же не гарантирует получение результата и сильная команда: совсем недавно мы были свидетелями, когда один из крупных банков набрал сильную команду программистов, чтобы сделать передовой продукт, но не получилось. И скорее всего, это не исключение, а наоборот - когда сильная команда сделала продукт самоорганизовавшись - это исключение или везение.
Производство в определенный момент приходит к понимаю, что требуется организовать процесс, спланировать промежуточные итоги и сделать это так, чтобы промежуточные результаты были синхронизированными между командами, иначе одна команда не сделав свою часть, может остановить десятки других. Причем требуется с достаточной точностью спрогнозировать и спланировать результат каждой команды как в течении нескольких недель, так и месяцев. И обратите внимание, что точность может быть приемлемой на сроке в 2 недели, но имеющаяся погрешность, накладываемая каждые 2 недели уже через несколько месяцев приводить к неприемлемому выбиванию из срока.
В нашей компании "Диасофт" для решения организационных задач и задач планирования используется методология, которая является результатом 30-ти летнего опыта производства банковского ПО. Кратко её можно описать метафорой нашего Главного архитектора с гречневой кашей - есть много рецептов приготовить это блюдо, при этом время готовки сильно отличается: от 20 минут до 1.5 часов! При этом все рецепты правильные и работающие. Но если гурманы могут себе позволит гречку в 1.5 ч готовки, то рынок не готов переплачивать 1 ч за результат, который добавит малые изменения в конечный результат. А если ещё в производстве одна команда будет использовать рецепт на 20 минут, а другая рецепт на 1.5 час, то проект под угрозой. Поэтому у нас проект разбивается на шаги, каждый из которых будет состоять из задач, которые имеют стандартное и гарантированное время выполнения и по этому стандарту работают все команды. Например, задача разработка типового АПИ, трудоемкость 8ч. Причем плановая трудоемкость это одна из наших ценностей, цифры получены из опыта, проверены на многочисленных проектах, т.е. делом и результатами доказана работоспособность модели!
Кроме задачи нормирования, требуется и контроль задач, организация команд, проактивное выявление отклонений от планов и on-line аналитика прогресса. Только когда все упомянутые аспекты соблюдены, на выходе гарантированно будет продукт.
В эру цифровой трансформации, в нашей компании для каждой производственной задачи реализовали платформу развития бизнеса Digital Q, чтобы решения применялись не только в нашей компании, но и во всех смежных областях. Например, платформа Q.Management «Эффективно и системно управляет командами разработки» и включает в себя такие PBC (Package Business Capability) как: «Нормирование задач», «Оценка спринтов», «Рейтинг команд» и другие, которые как раз решают планирования и контроля. В платформах весь опыт нашей компании планирования работ, их контроля и учета, распределения между командами, а так же промежуточная отчетность и аналитика. Познакомившись с ними поближе, приходит понимание, что все это не просто коммерческие продукты, это ценный вклад в наше с вами и общества развитие! Уверен, что если в каждой сфере подступят к задачам планирования как в нашей компании, проекты "Сиднейской оперы" будут попадать в плановые затраты и точно в срок!