Операционная модель ПАО «Газпром»: Agile – разделяй и властвуй

Современная бизнес-структура характеризуется высоким уровнем неопределенности. Стратегическая цель новой бизнес-структуры заключается в лидерстве в качестве мирового бенчмарка по безопасности, эффективности и технологической оснащенности.

Работа в условиях многофакторности и многозадачности не позволяет прописывать детализированный план действий, чтобы достигнуть поставленные задачи. Также затруднительно определять количественные параметры, которые будут изменчивы при каждом исходе.

Критический показатель при высоком уровне конкуренции – срок выхода продукта или же получение конечного результата (time-to-value). Новая модель позволяет рабоать с небольшими командами, которые обладают всеми необходимыми ресурсами.

В компании сосуществует несколько способов организации бизнес-структуры, тем самым раскрывая многокомплексную операционную модель. Максимизировать эффективность можно только с помощью комбинации разных моделей и подходов. В «Газпроме» применяется продуктовый подход в качестве интегральной характеристики сегмента операционной модели, чтобы иметь в наличии четко измеримый результат, обладать навыками и компетенциями работы в гибком формате (наличие кросс-функциональных команд).

Большое количество сложных задач требуют снижения иерархичности принятия решений, чтобы в конечном счете повышать гибкость. Полномочиями будут управлять кросс-функциональные команды, создание которых направлено на уменьшение звеньев управления.

Чтобы обеспечить продуктовые команды необходимыми инструментами, необходимо прибегнуть к созданию ресурсных пулов, которые подразумевают объединение экспертных групп, использующих компетенции в управлении проектами и т. п.

Таким образом, бизнес-процессы в корпорации «Газпром» становятся все более наглядными и прозрачными для снижения барьеров для решения и достижения конечного результата. Предложенная модель базируется на таких основополагающих понятиях, как проста адаптивность. Модель называется так: «ответственное делегирование».

Одна из ключевых компетенций включает неразделимости таких уровней как внедрения продукта и его разработки. Компания нацелена на достижении максимизации эффективности сквозных оцифрованных бизнес-процессов. Следующий приоритет заключается в преобразовании логистического сектора, изменение системы переработки и сбыта продукта.

Реформа IT-системы начинается с перехода к продуктовой модели, что быть в интеграции с бизнесом и реализовать свои цифровые программы, чтобы затем реализовывать программные продукты с новыми подходами. Важный приоритетный проект заключается в создании научного кластера – научно-образовательный центр, где команды обучаются современным навыкам компетенций.

Организационная трансформация реализуется с помощью agile-методики, которая включает спринты с итерациями. Гибкая трансформация по системе Scrum существует как дополнительное преимущество в факторе успеха каждого предприятия. Мотивированная команда имеет решающее значение для разработки и управления изменениями.

Благодаря гибкой реализации с помощью программы преобразований Scrum сформировавшаяся команда может оставаться гибкой в управлении и быстро реагировать на изменения.

Scrum имеет три важные роли: Product Owner, Scrum Master и Team.

Владелец продукта (Product Owner) несет ответственность за видение продукта и реализует приоритеты по выполнению этапов для команды.

Владелец продукта и его компетенции:

• отвечает за бизнес-результат;

• принимает все необходимые решения для создания и развития продукта.

Иногда владельцам продуктов бывает трудно найти правильный баланс в работе. Поскольку Scrum ценит самоорганизацию между командами, Владелец продукта должен бороться с желанием «командирского управления». В то же время Владелец продукта должны быть готовы ответить на вопросы команды.

Scrum Master выступает в качестве посредника для владельца продукта и команды. Scrum Master работает над устранением любых препятствий, которые мешают команде достичь своих целей в «спринте». Scrum Master также консультирует владельца продукта о том, как максимизировать ROI для команды.

Team (команда специалистов) состоит из 6-12 человек, причем они объединены для работы над одной задачей.

Команда должна быть самоуправляемой. Команда разработчиков продукта несет ответственность за самоорганизацию во время работы.

Каждая Scrum-команда должна стремиться стать командой с максимальным функционалом, способной построить совершенный продукт, который может быть предоставлен клиенту по его запросу. На этапе сотрудничества при совместной работе команды Scrum должны научиться использовать принципы самоорганизации для координации с другими командами.

Основным технологическим инструментом является метод принятия решений.

Проект разработки Scrum может содержать одну или несколько Scrum-команд.

В методе Scrum Владелец продукта предлагает свое видение продукта, и это видение раскладывается на группу характеристик, чтобы установить список входящих элементов. Далее в соответствии с характеристиками определяется возможный риск командой под руководством Scrum Master. Владелец продукта показывает, какие задачи должны быть достигнуты, и уточнять их до тех пор, пока не будет завершен каждый спринт.

Инструменты Scrum включают в себя «время выпуска продукта/услуги», планирование спринта, диаграмму выгорания и определение выполненного задания.

Построение диаграммы выгорания — это визуальное представление, которое используется для отслеживания количества оставшихся задачи спринта. Как правило, существует две предпосылки для диаграммы выгорания, одна из которых основана на количестве оставшихся задач, а другая — на количестве часов оставшихся задач. Диаграмма выгорания делится на карту выгорания выпуска продукта и диаграмму выгорания спринта. В соответствии с принципом быстрого реагирования на проблему список невыполненных заданий делится на различные задачи, которые завершаются вторым этапом разработки и тестирования спринта.

Гибкая модель разработки является более разумной, чем традиционная модель разработки, и требует более высокого качества работы и самоотдачи разработчиков.

Создание отдельной версии для каждого спринта облегчит интеграционное тестирование и позволяет тестировщикам разрабатывать и выполнять тестовые случаи в соответствии с конкретной ситуацией

Результаты внедрения системы Scrum.

• Контроль над эмпирическим процессом. Прозрачность и адаптация лежат в основе всей методологии Scrum.

• Самоорганизация. Этот принцип повышает уровень независимости работы команды.

• Сотрудничество. Прозрачность и ясность стратегических решений являются основными факторами установленной работы.

• Ценностная расстановка приоритетов. Методология Scrum ориентирована на решение всех бизнес-задач с самого начала процесса разработки.

• Timeboxing. Время является ограниченным ресурсом, поэтому его следует рационально использовать.

• Итеративная разработка. Сам процесс делится на определенные этапы, каждый из которых требует определенного объема работы.

Таким образом, операционная модель «Газпром» находится в непрерывном совершенствовании, чтобы подстраиваться под нужды бизнес-партнеров и клиентов. Цифровизация способствует изменению структуры IT-процессов, влияя на процессы взаимодействия между сотрудниками. Таким образом, сейчас «Газпром» преследует цель оптимизации бизнес-процессов и преобразования операционной модели, чтобы оставаться в лидерских позициях. Также корпорация уделяет особое внимание развитию компетенций своих сотрудников.