Коммуникации в бизнесе: как избежать разрыва между собственником и командой

Коммуникации между собственником и командой — это основа успешного развития компании и камень преткновения во многих бизнесах одновременно. Можно рассматривать эту тему через призму разных теорий: спиральная динамика, цикл развития компаний по Адизесу, управление конфликтами и корпоративная культура. Но давайте сегодня поговорим простым языком о том, почему эти коммуникации часто оказываются в кризисе и как это можно исправить.

У одной известной рок-группы в песне есть прекрасные и очень глубокие слова: «Я так боюсь, что мы изменимся, но по отдельности». Эти слова актуальны не только для личных отношений, но и для бизнеса. Компании, как и люди, проходят разные этапы развития. Часто бывает так, что собственник, будучи визионером, движется вперед быстрее, чем команда.

Его окружение — это предприниматели, которые постоянно учатся, изучают новые идеи, проводят бенчмаркинг за рубежом. Команда же, погруженная в операционные задачи, может не успевать за таким темпом изменений. Бывает и наоборот, когда собственник застревает в своих убеждениях, а команда готова к новому.

Такие разрывы в темпах развития могут привести к кризису в коммуникациях. Важно понимать, что это нормально, когда люди развиваются по-разному. Ненормально, когда эту проблему игнорируют. А это происходит во многих бизнесах. Руководители избегают решения конфликтных ситуаций с командой, потому что это требует глубокого анализа, открытого диалога и готовности к сложным разговорам.

Многие боятся вскрывать проблемы, опасаясь усиления конфликта или разрушения сложившихся отношений. В результате они предпочитают игнорировать проблему, делая вид, что её нет, чтобы избежать стресса и дискомфорта. Эта ситуация похоже на «слона в комнате». Большого такого слона, который мешает нормально жить и передвигаться всем остальным, но слон такой страшный, что все предпочитают делать вид, что его нет.

Без доверия и открытого диалога компания может продолжать решать операционные задачи, но стратегическое развитие становится невозможным. Возвращаясь к метафоре из песни, можно сравнить бизнес с парой, которая давно не близка ни эмоционально, ни физически. Они могут продолжать жить вместе, но реализовать что-то важное, например, построить дом или воспитать ребенка, будет сложно.

То же самое происходит и в бизнесе: без доверия и диалога команда по привычке, на морально-волевых качествах будет поддерживать операционные процессы. При этом не сможет поддерживать стратегические изменения, предложенные собственником, и вносить свои идеи, потому что потеряна базовая настройка открытости и разделения общих ценностей.

Я часто сталкиваюсь с такими ситуациями в своей практике. В одном из недавних проектов по внедрению стратегических изменений, мы работали в формате проектных команд. На первой встрече для одной из команд я заметил, что участники скептически настроены и не очень охотно включаются в диалог. На мой вопрос почему так происходит, один из участников честно ответил: «Мы слишком давно работаем здесь и не верим, что что-то изменится».

Важно понимать, что в таком состоянии сотрудники продолжают выполнять свои задачи, но уже не из состояния интереса и вовлеченности, а просто потому что привыкли работать так и боятся перемен. Такая вот обреченность и исполнительность. В атмосфере недоверия и сломанного диалога собственника и команды невозможно заниматься стратегическим развитием. Первостепенно нужно отремонтировать этот диалог.

Чтобы восстановить здоровые коммуникации, важно начать с проекта по разработке и реализации стратегии. Этот проект может стать отличной возможностью для «перезапуска» отношений между собственником и командой. За последние несколько лет я реализовал более 50 подобных проектов и заметил, что в большинстве случаев собственники уже имеют четкое видение развития до старта проекта. Но ключевой момент здесь — вовлечение команды.

Проект должен быть выстроен так, чтобы каждый участник команды почувствовал свою значимость и вклад в общее дело. Важно создать пространство для безопасных коммуникаций, где можно открыто обсуждать любые вопросы и получать выгоду от многообразия мнений.

Для успешного выполнения этой задачи необходимы два фактора:

Что включает в себя каждый этап и какую роль должен взять на себя проводник проекта?

На этом этапе у проводника две ключевые цели:

На мой взгляд, лучшим инструментом для совместной разработки стратегии является фасилитационная сессия. Фасилитация — это организация процесса групповой работы, направленная на прояснение целей и максимальное вовлечение участников.

Проводник на этом этапе должен взять на себя роль фасилитатора. Его основные задачи:

По статистике, более 80% разработанных стратегий остаются на бумаге, так как собственник и команда погружаются в операционные задачи, а стратегические инициативы не становятся проектами с ответственными, сроками и результатами.

На этапе внедрения проводник должен выполнять роль трекера и ментора для проектных команд, обеспечивая поддержку в реализации стратегических проектов.

В конечном счёте успешные коммуникации между собственником и командой основываются на взаимопонимании и доверии. Как и в любом партнерстве, важно понимать, что каждый член команды вносит свой вклад и имеет право голоса. Восстановление диалога и открытости — это не просто шаг к улучшению отношений, это инвестиция в будущее компании. Создание среды, где ценятся идеи и мнения, приведёт к синергии, когда усилия каждого приводят к результатам, которые превышают сумму отдельных вкладов.