Что делать, если вы Руководитель проектов, вы всем должны и во всем виноваты?

Этот текст посвящается тем, кто недавно стал Руководителем и еще не до конца привык к своей роли "ответственного за все". Текст вам поможет немного больше принять факт, что по-другому уже не будет :)

Для начинающих Руководителей проектов часто становится новостью, что у них не только новая звонкая должность (руководитель!), зарплата и премия, но и неприятная обязанность отвечать вообще за все неприятности на вверенном проекте.

Эта статья – очередная из цикла статей о том, чего не говорят на курсах менеджеров: о софт-скиллах, которые потребуются Руководителю с самого первого дня работы. Если вам интересны такие истории - подписывайтесь на мой ТГ канал "Морковка спереди, морковка сзади".

То есть я теперь отвечаю не только за себя, но и за тех, кто, вроде бы, сам за себя отвечать должен:

Для начинающего РП это может стать неприятным открытием, и первая защитная реакция: «а я то тут причем? Они обещали, они не сделали, все вопросы – туда». Но почему-то это не срабатывает. Ругают тебя, депремируют тебя, увольняют тебя.

Почему так происходит?

потому что РП - это человек, который лично отвечает за итоговый результат работы других сотрудников. Некоторые уверены, что РП — это человек, который может талантливо свою ответственность (не работу, а именно ответственность). Это не РП — это … Администратор проекта.

Мне понадобилось время, чтобы к этому привыкнуть, мне никто не рассказывал, как это работает.

РП – это первый опыт настоящей ответственности не только за себя, но и за команду. Ответственность за команду и работу означает ровно одно: ты отвечаешь за других и за результаты их работы. Их косяк = твой косяк. Их ошибка = твоя ошибка. И если твоя команда плохо играет, уволят, скорее всего, не всю команду, а тебя. Даже если ты предупреждал, даже если ты говорил.

Это может показаться несправедливым и нечестным: я все сделал хорошо, ошибся другой – накажите его. Но так не работает в мире договоренностей.

Мир бизнеса – это мир договоренностей. Здесь любой менеджер дает свое слово. На основании этого слова руководители менеджеров дают свое слово, а на их основании строятся KPI топ-менеджмента. Все вместе выглядит это примерно так:

РП здесь находится в самом низу, но он уже отвечает за свой кирпичик. По схеме видно, что происходит, если РП не держит свое слово и не выполняет проект так, как согласовано: сперва он подставляет своего руководителя, а затем – СЕО. И это очень упрощенная схема. В более-менее большой компании проектов сотни, а то и тысячи. И СЕО не будет разбираться, почему каждый маленький кирпичик сломался. В общем случае, если дали слово кирпичик сдать, он должен быть сдан, иначе вся конструкция договоренностей и планов рухнет. Именно так это работает.

Если поглядеть на компанию-интегратор, схема будет похожей, только в интеграторах бывает еще веселее: деньги за сданные проекты, это зарплата сотрудников компании. РП не сдает проект – завтра компании нечем платить людям зарплату. Конечно, это крайний случай, обычно такого не бывает, потому что руководство интеграторов старается излишне не травмировать неподготовленных менеджеров дополнительной ответственностью. Но это реально так. Если РП интегратора переносит приход денег – он создает проблемы финотделу на тему «откуда взять бабки на зп».

Здесь важно не уйти в крайность вида «я за все отвечаю, я во всем виноват»: такое тоже случается с начинающими. Есть то, что РП в силах изменить, есть то, что РП изменить никак не может.

Что РП в силах изменить: РП должен видеть риски проекта и знать до начала проекта, что он будет делать с этими рисками. Для примера можно взять список проблем из выше:

Короче: РП до начала проекта должен заложить риски и их решение в сроки и бюджет проекта. А если что-то пошло не по плану, сделать все, что может, чтобы исправить.

Что РП не в силах изменить: РП не сможет предусмотреть вообще все. Заказчик в середине проекта решил его отменить и не платить деньги. Критичная часть команды заболела, а замены нет. Руководство потребовало сократить сроки в 5 раз, а реально сократить можно только в полтора. И так далее.

Здесь РП важно помнить, что:

Короче: РП не Бог, он просто менеджер, который должен постараться предусмотреть проблему, если не предусмотрел – решить на своем уровне, а если не решил – эскалировать руководству.

Когда-то давно я слушал конференцию про управление, и там один РП говорил, что переход в менеджмент, это как будто ты из долины, где поют птички, все тепло и мило, попадаешь в холодные горы, где снег в лицо, дышать нечем и кругом одни проблемы. «Безвоздушное пространство».

Да, может так показаться, если не понимать, как работает механизм делегирования ответственности: что можно делегировать, а что нет, за что ты отвечаешь, а за что уже отвечает твой руководитель.

Когда я разобрался в этом, мне самому стало проще. Тоже самое я объяснял своим менеджерам: "если вы сделали все, что могли, готовьте правильную эскалацию руководителю и не стесняйтесь к нему идти".

Ну а как правильно эскалировать руководителю, я напишу отдельно.

Спасибо за внимание!