Чего боятся руководители?
Узнали у них самих о проблемах управления командой.
Классические учебники по бизнес-процессам не успевают за окружающей действительностью. Изменения на рынке в последние несколько лет были стремительными и повлияли на управленческие задачи, которые нужно решать менеджерам. Конечно, суть осталась прежней: создать и контролировать команду, которая быстро и с минимальными затратами добьётся поставленных целей. Но у каждой привычной проблемы теперь свой контекст. А значит, руководителям нужно адаптироваться для поиска решений. Чего боятся и как справляются с этими страхами российские менеджеры? Яндекс Практикум узнал об этом у студентов курса по управлению командой и попросил экспертов прокомментировать самые актуальные проблемы.
О чем говорят глобальные исследования?
Зарубежные исследования о вызовах, которые принимает менеджер, концентрируются на управлении и развитии команд: обратная связь, эффективные встречи, умение донести свои идеи. Так, в опросе Hypercontext, посвященном состоянию высокоэффективных команд в IT-сфере, респондентов спрашивали, каких качеств не хватает менеджеру их команды. Самым популярным вариантом стало отсутствие чёткой стратегии. При этом 59% опрошенных были согласны с тем, что конкретные цели и ожидания являются основным фактором, влияющим на производительность. Только 15% сотрудников посчитали, что их руководители должны улучшить коммуникацию. И почти никто не говорил о работе в условиях неопределённости, проявлении синдрома самозванца или выгорании.
«Те руководители, которые сталкиваются с карьерными кризисами, часто обесценивают свой предыдущий путь или "обнуляются", думая, что новый карьерный переход требует от них совершенно новых навыков, а предыдущий бэкграунд уже не является релевантным. У российских IT-менеджеров как раз часто возникает синдром самозванца, и в случае управленцев это в принципе частая история. Это люди, которым не всегда просто, например, даётся вопрос собственного повышения, того, как заниматься собственным промоушеном, как его аргументировать. В последние несколько лет я часто слышала реплики вроде такой: «Как я могу просить за себя, если, например, сейчас кому-то из моих сотрудников хуже, чем мне?», «Как я вообще могу думать про что-то более материалистичное, более практичное для себя?»
Чтобы узнать, с какими ещё проблемами сталкиваются российские управленцы в IT, мы опросили 106 человек — студентов и выпускников курса по управлению командой. На этот раз полученные ответы пригодились нам ещё и при работе над тестом «Какой вы руководитель» — это 20 вопросов, которые помогают определить свои сильные стороны и найти направления для развития. Его может пройти каждый, чтобы узнать, есть ли проблемы с делегированием, управлением временем и командой.
Зачем такие опросы Практикуму?
Вообще подобные опросы мы устраиваем в разных направлениях регулярно, чтобы знать, о чём беспокоятся те, кто учится в Практикуме сейчас, не терять связь с теми, кто уже отучился, а ещё адаптировать программы под актуальные запросы и подбирать в связи с этими изменениями наставников. Мы спрашивали респондентов о том, какой у них опыт в управлении, и предлагали выбрать наиболее актуальные из 26 проблем, включенных нашими экспертами в список. Для удобства интерпретации мы разделили список на четыре категории:
- Роль руководителя (процессы, задачи, навыки).
- Коммуникация с командой и сотрудниками.
- Проблемы идентичности.
- Проблемы с руководителем и эмоциональные сложности.
В результате у нас получился список из 7 основных проблем:
1. Как управлять в условиях неопределённости?
2. Взаимодействие со сложным сотрудником и управление токсичной коммуникацией.
3. Как оценивать и влиять на эффективность команды?
4. Синдром самозванца и сомнения в собственных действиях/решениях.
5. Оглашение «неудобных» решений: изменения, увольнения, сокращения.
6. Выгорание: как эмоциональное, так и профессиональное.
7. Сложности с контролем: не могу найти баланс между микроменеджментом и полной свободой.
«Ключевая проблема связана с внутренней уверенностью руководителя. С этим нужно начинать работать в первую очередь, потому что если руководитель не чувствует внутри себя опоры, он не может быть опорой для своего коллектива, он не будет принимать качественных решений. Плюс вопрос управления в условиях неопределённости и принятие неудобных решений. Если с чем-то из этого проблемы, то очень сложно потом реагировать на форс-мажоры».
Хотя самые популярные ответы были связаны с ролью руководителя, высоко в списке оказались также проблемы из блока про идентичность: как руководитель определяет свою роль и как представляет себе своё развитие.
«Насколько важно сначала всё-таки разобраться с собой, когда ты руководитель, а потом уже идти в команду? Это как в самолете, где по правилам безопасности маску сначала надо надеть на себя. Например, выгорание руководителя сопровождается чувством вины. Потом следует агрессия на фоне этой вины, а после — полное внересурсное состояние, когда уже включается физиология. Ты просто не можешь работать нормально. И, конечно, на менеджере ответственность за недобор в ресурсе, который есть у команды, эмоциональные или профессиональные знания, экспертиза. Это всё важно в себе отслеживать. Не периодически подключаться, а регулярно смотреть: а что со мной, что с командой».
Интересно, что среди руководителей с опытом работы до трех лет много голосов набирал вариант «Авторитет и выстраивание границ в команде». Актуальность этой проблемы для молодых менеджеров столь велика, что если бы результаты не уравновесили их старшие коллеги, этот пункт уверенно прошёл бы в топ-7. Это роднит российских специалистов с зарубежными коллегами. В аналогичном опросе Robert Half Management Resources контроль коллег-друзей, оставшихся уровнем ниже, был назван вторым по значимости после выстраивания баланса между управлением и собственными рабочими задачами.
Варианты, которые касались коммуникации с командой (обратная связь для сотрудников, проведение встреч, неформальное общение) набирали мало голосов. Но эксперты считают, что российские менеджеры склонны переоценивать свои возможности в этом направлении. А вот в международной практике этому аспекту традиционно уделяется большое внимание: особенно встречам 1:1, которые обычно оценивают как наиболее полезные и для руководителя, и для сотрудника.
«В топ ценностей, которые ребята чаще всего отмечают в конце курса по управлению командой, входит введение практики встреч 1:1 на регулярной основе и возможность открыто обмениваться своим опытом в сообществе управленцев. На таких встречах руководители начинают видеть больше ценности и используют их более системно — как инструмент мотивации и предотвращения типичных проблем, с которым сталкивается команда (конфликты, выгорание, срыв сроков, недостаток компетенций и т.д.). Решить все это возможно только благодаря открытости — не только своим сотрудникам и не только руководителям, но и вообще всем людям, которые находятся наравне с ними, тогда может быть меньше конкуренции и больше сотрудничества. А значит, меньше усилий для достижения большего результата».
Эксперты Практикума также считают, что в ближайшее время у российских IT-менеджеров только добавится тревог в оценке своих навыков. Сейчас в этой области проблемным кажется момент перехода от экспертности к управлению, где нужны другие инструменты для измерения своего вклада в работу, новые ответы на вопрос, в чём твоя ценность. Но в чём будет ценность сотрудника, вместо которого код сможет писать, например, ChatGPT? Исследователи искусственного интеллекта убеждены, что повысится значение софт-скилов, умения действовать в условиях неопределённости, опираться на себя и помогать находить команде точки опоры.