Продакт, отвечающий за P&L: голубая мечта или реальность
«Продакты должны отвечать за P&L. Они должны быть внутренними предпринимателями!» — Узнали? Согласны? Очень модная мысль. Попытаемся дешифровать это послание от боссов и разобраться, что с ним делать.
Зачем отвечать за P&L?
Вариант дешифровки 1. Рентабельность
За посланием может стоять гораздо более простая, чем P&L мысль: я, как большой босс, отвечающий за деньги, хочу точно понимать, сколько продакт и его команда тратят, а сколько приносят. То есть хочу знать рентабельность команды.
Подсчет рентабельности — это не P&L в классическом бизнесовом смысле. Это проще и более доступно большей части продуктовых команд.
Допустим, у вас продуктовые команды разделены по структурным частям продукта. Одна команда отвечает за интерфейс воронки, другая — за платежные сервисы, третья — за SEO и так далее. Собственно фактом продажи занята только платежная команда, но она не влияет, например, на эффективность привлечения или на юзабилити воронки. Все три команды обслуживают одну бизнес-вертикаль, в бизнесовом смысле у них один P&L на все три эти команды и на остальные структуры бизнеса, вроде маркетинга и суппорта. Сделать для этих команд изолированные P&L и построить эти команды по образу маленьких бизнесов нельзя.
А посчитать рентабельность каждой из команд — можно. Вот так:
- Для каждой команды определяем целевые метрику.
У интерфейсной команды — общая конверсия из юзеров в покупателей
У платежной — рейт успешных оплат
У сеошной — доля и объем органического трафика - Определяем базовые уровни этих метрик. Например, на начало года, или среднее за последние несколько лет, или в тот же сезон в прошлые года (если бизнес сезонный).
- Смотрим, как изменились целевые метрики за период, например, за квартал относительно начала периода.
- Пересчитываем изменение метрик на деньги. Например:
Дельта конверсии и рейта успешных оплат — это дополнительные продажи, сгенерированные интерфейсной и платежной командами.
Из органического трафика можно выделить объем продаж, сгенерированный из этого канала и взять от этого объема долю, на которую изменился показатель — это дополнительные продажи, сгенерированные сеошной командой. - От дохода команд берем примерную прибыль (то есть при средней маржинальности бизнеса сколько мы фактически заработали)
- Прибыль соотносим с ФОТом команд за тот же период, например квартал.
- Если потратили больше, чем заработали — команда нерентабельная. Если потратили меньше, чем заработали — команда рентабельна. Можно ещё посчитать процент рентабельности.
Это не P&L, а подсчет рентабельности, просто соотношение ФОТа и привлеченных денег. Но его регулярный подсчет и ведение снижает тревожность боссов, да и продакту помогает трезво оценивать свою эффективность и делать выводы о масштабировании.
Рентабельности команд пересекаются между собой. Например, продажа пришла из органического канала, сконвертировалась через интерфейс и прошла платежный шлюз, а значит, упала в рентабельность всех трех команд. Кто именно внес наибольший вклад в то, что продажа случилась — разобраться сложно. Однако подсчет рентабельности команд — гораздо лучше, чем совсем ничего, если для команды нельзя посчитать полноценный P&L.
Вариант дешифровки 2. Отдельные бизнесы
Бывает, что продуктовые команды организованы действительно в формате отдельных мини-бизнесов под зонтиком одной компании. Например, в тревеле вы продаете билеты на ж/д, отели, пакетные туры, экскурсии. И каждая вертикаль — это отдельная продуктовая команда со своей логикой маркетинга и монетизации.
В этом случае действительно каждой команде можно построить собственный P&L. И мы дешифруем послание «Продакты должны отвечать за P&L» так: мы должны знать реальные результаты каждого мини-бизнеса, чтобы принимать дальнейшие инвестиционные решения.
Если у каждого бизнеса свой P&L, то материнская компания, изучая его, может решить:
- если бизнес убыточен — закрыть его, оптимизировать или принять решение о дальнейшем инвестировании
- если бизнес прибылен — отпустить на самоокупаемость, отделить в самостоятельную компанию, продать
- если бизнес сверхприбылен — реинвестировать его сверхприбыли в другие менее зрелые направления, масштабировать этот бизнес и стать монополистом в рынке, вывести дивиденды и т. д.
Главное здесь, что продакт может отвечать за P&L только в том случае, если его зона ответственности — это полноценный автономный маленький бизнес внутри компании. Каждая вертикаль плюс-минус автономно привлекает себе трафик, строит свои бизнес-процессы обслуживания клиентов, развивает свой продукт сама, управляет маржинальностью самостоятельно. Так бывает редко, и о том, как это организовать я напишу дальше.
Тем не менее, это самый хороший и честный вариант, в котором продакт становится по-настоящему ответственным за свой продукт. И принимает взрослые решения о его эффективности и дальнейшем развитии.
Вариант дешифровки 3. Не P&L, а его часть.
Может оказаться, что продуктовые команды объединяют разработчиков и исследователей и занимаются в бизнесе, в основном, задачами повышения продаж: конверсией, интерфейсами, лендингами и т.д. При этом привлечением, обслуживанием и вообще финансами в компании заняты другие отделы, с продактами пересекающиеся эпизодически. Это значит, что продакты влияют только на доходную часть P&L.
Допустим, вы продаете проживание в отелях, и имеете оборот в 100 млн рублей в месяц. Ваша комиссия — 10%. Из них 3% вы тратите на маркетинг, 2% на обслуживание и 2% на офис. Остается 3% прибыли, это 3 млн рублей в месяц.
Если ваши продакты заняты сайтом, мобильным приложением и интеграциями с поставщиками — они могут:
- увеличить конверсию на сайте и в приложениях
- улучшить качество интеграций с операторами
- вместе с маркетингом развивать SEO и другие каналы трафика
То есть они, по факту, могут превратить 100 млн в месяц в 120 млн в месяц, увеличить доходную часть.
Но это вообще не значит, что итоговая прибыль компании увеличится пропорционально. Если, например, маркетинг перетратит, и вместо 3% потратит на привлечение 6% — компания уйдет в минус. Тот же результат будет, если вы проведете дорогой корпоратив. Продакты отработали на максимуме, а компания лезет в кубышку.
Более того, даже доходная часть в этой ситуации не полностью зависит от продактов. Ведь продакты, фактически, управляют только конверсией, а объемом и качеством входящего трафика управляет кто-то другой. Каким бы хорошим не был продукт, если трафика не будет — не будет и продаж. Или если трафик станет сильно менее мотивированным — упадет конверсия.
Это проблема, и у неё есть два решения:
- Принять тот факт, что продуктовые команды отвечают только за конверсию внутри доходной части P&L (и то, условно отвечают!), а за итоговую ebitda отвечает кто-то над не только продактами, но и маркетингом, обслуживанием и другими отделами. Например, за ebitda отвечает CEO компании или другой управляющий менеджер.
- Загореться целью, чтобы продакты отвечали за ebitda, уйти в структурную перестройку всей компании. Чтобы у продакта были в распоряжении не только ресурсы, которые генерируют приход, но и те, которые управляют расходами. В этом случае мы как раз придем к варианту, когда каждая продуктовая команда станет изолированным бизнесом внутри большого бизнеса. Разберемся, как это сделать.
Как делить продуктовые команды
Если продуктовые команды делятся функционально, как в примере с сеошной, платежной и конверсионной командами, максимум их ответственности — это отдельные строчки P&L или даже просто набор метрик. Но при таком разделении команд никогда не получится выдать каждому продакту свой P&L.
Если мы хотим, чтобы продакты отвечали за ebitda — они должны управлять целым бизнесом, а не его частями.
Делим команды по бизнесам, например так: экскурсии, отели, туры и т. д. Руководитель такой бизнес-вертикали отвечает за P&L, он как бы «продакт верхнего уровня».
Внутри каждой вертикали могут быть отдельные функциональные бизнесовые команды. Эти «продакты нижнего уровня» не будут отвечать за P&L, но будут в состоянии считать свою рентабельность или управлять ключевыми метриками.
Оргструктура: хорошая, плохая, злая
Итак, самый благодатный вариант — это когда продакт отвечает за отдельный бизнес внутри большой компании. В этом случае у него есть весь P&L целиком, в нем 4 смысловые части:
- Доходная часть
- Расходы на привлечение
- Операционные расходы
- Фиксированные расходы
И сам продакт в итоге отвечает за результат, ebitda.
Классическая ошибка менеджмента — дать ответственность, но не дать ресурсов.
Чаще всего в распоряжении продакта есть дизайнеры, аналитики, и иногда, но не всегда — разработчики.
Очевидно, этого недостаточно, чтобы быть ответственным за весь бизнес. Кто ещё нужен и в какой конфигурации? Рассмотрим несколько ситуаций.
Ситуация 1. Продакт ходит к топам.
Мы все ещё в тревеле, продаем проживание в отелях. Это мини-бизнес в большой компании, есть и другие мини-бинзесы. Каждым мини-бизнесом руководит продакт.
Надо не только сконвертировать пользователя в покупателя, но и ответить на его вопросы в поддержку, расплатиться с контрагентами, привести клиента на сайт, отдать комиссию партнерам, которые помогают генерить трафик и т. д. Это делают другие отделы: маркетинг, финансисты, биздевы, операционные отделы вроде сервиса и бухгалтерии.
Продакт, отвечающий за ebitda своего мини-бизнеса имеет в своей команде R&D, который генерит доходную часть, а насчет расходов на обслуживание, привлечение и все остальное — ходит договариваться к директорам соответствующих отделов.
Станет ли супер-высокий-директор по маркетингу отчитываться локальному продакту, будет ли он готов с позиции равного обсуждать предложения? Да и хватит ли его внимания на то, чтобы полноценно уделить время каждому мини-бизнесу и быстро реагировать за их запросы? В идеальному мире да, в реальном — скорее всего, нет.
К тому же, в этом случае в топ-менеджера будут упираться все, даже мелкие тактические решения, связанные со всеми мини-бизнесами компании. И топ не будет успевать разбираться с этим валом.
Фактических рычагов управления расходами в P&L у продакта будет очень мало. Его ответственность за ebitda будет номинальной, а управление его бизнесом — неэффективным.
Ситуация 2. Продакт ходит к специалистам в других отделах.
У каждого топа есть свои сотрудники, например, у СМО есть менеджеры по маркетингу. Каждый менеджер по маркетингу занимается своим каналом: SEO, SMM, performance и т. д.
Продакт ходит отдельно к каждому специалисту и договаривается по локальным вопросам с ними.
Плюсы в том, что продакт может обсуждать всю тактику именно с теми людьми, которые ей и будут заниматься и максимально в ней компетентны.
Минусов больше.
Во-первых, жизнь и продактов и функциональных менеджеров превратиться в бесконечные коммуникации. Продакту нужно при подготовке проекте обойти всех менеджеров всех каналов в маркетинге, а потом провернуть ту же задачу с другими отделами. С другой стороны, в условного СЕОшника компании сойдутся пути всех продактов, у каждого из которых будет свой поток задач и приоритетов.
Во-вторых, у каждого функционального менеджера или специалиста есть свой руководитель, например СМО или СОО. Его видение бэклога и вообще того, чем должны заниматься его сотрудники, может сильно отличаться от пожеланий продактов. Будет постоянный конфликт интересов и приоритеты более влиятельных в компании людей будут зачастую побеждать.
Этот вариант системы теоретически может работать, но в нем регулярно будут случаться сбои и проволочки.
Ситуация 3. Продакт — топ-менеджер
Это ситуация, когда продакты — это часть команды топ-менеджемента, на уровне C-level. Они конкурируют за внимание других топов и сверяют с ними верхнеуровневые показатели.
При этом тактическим управлением занимается кто-то другой внутри продуктовых команд. Это может быть другой «продакт нижнего уровня», аналитик или проджект.
Такая система будет работать только при условии, что на продуктовых позициях будут супер-скилловые люди не ниже уровеня Senior, которым не будет требоваться менторинг, а процессы синхронизации между командами будут уже готовы и их не надо выстраивать или перестраивать. То есть нет необходимости в СРО.
Это шаткая конструкция, потому что мир меняется быстро, и обычно нужен центр компетенций, чтобы быстро разворачивать стратегию, адаптировать продуктовые процессы, детекить зоны профессионального роста команды и синхронизировать разные продуктовые команды между собой.
Плюс в том, что продакты отчитываются в рамках общих процессов на C-level и имеют достаточный вес, чтобы на равных взаимодействовать с другими топами. Так можно относительно эффективно управлять стратегией отдельных вертикалей. Однако уровне ниже, в тактике скорее всего будут проблемы, а значит скорость и эффективность продуктовых команд не будут максимальными.
Ситуация 4. Матрица
Матричная структура, в которой продакты имеют всю нужную команду в доступе без конфликтов, а функционально членов команд суппортят руководители подразделений.
Так работать будет отлично!
Можно собрать все плюсы и минусы предыдущих структур и создать новую на таких принципах:
- Вся компания разделена на мини-бизнесы, которыми управляют продакты. Продакт ведет P&L целиком и отвечает за ebitda своего бизнеса.
- У продакта в команде есть все нужные ему ресурсы, в том числе операционные менеджеры, менеджер по маркетингу, финансист.
Это значит, что, например, менеджер по маркетингу — универсальный солдат, закрепленный за конкретной продуктовой командой, и он вместе с продактом сфокусирован на задачах одного бизнеса. Все решения в этом маленьком бизнесе принимаются внутри одной стабильной команды, где все участники находятся в постоянном контакте. - Специальные скиллы вынесены в платформу. Например, менеджер по маркетингу (или даже настоящий product marketing manager, PMM!) внутри конкретной продуктовой команды может не обладать супер-глубокими знаниями по SEO, но у него в компании в платформе есть консультант, специализирующийся на этой теме. Он не привязан к конкретному бизнесу, к нему обращаются все, но только в сложных случаях, когда нужна дополнительная экспертиза.
- Есть центр продуктовых компетенций в виде СРО, но он не микроменеджерит отдельные бизнесы. Он на уровне других C-level согласует общую стратегию зонтичного бизнеса компании, но не микроменеджерит отдельные бизнесы.
- Остальные C-level также не блокируют работу по отдельным мини-бизнесам, в них не упираются тактические задачи. C-level также выполняют функции менторинга, настройки процессов в своей функциональной зоне, синхронизации специалистов, работающих в разных продуктовых командах.
- Никто из топов не боится делегирования. Если мы передаем продактам P&L своих бизнесов, значит мы даём им возможность ошибаться и выдавать все разнообразие результатов, а не только тот, который мы бы желали. Хорошая матричная структура работает там, где топы направляют, но не микроменеджерят.
Это идеальная структура. В реальности я чаще всего видела странные промежуточные гибриды такой матрицы и функционального управления.
Главная мысль этой статьи — давая продактам цель «отвечать за P&L», стоит думать и о её реализуемости на практике. Это именно задача топов — организовать работу всей компании так, чтобы фраза «продакты должны отвечать за P&L» была не лозунгом, а понятной и само собой разумеющейся целью. Пока топы не подготовят структуру и культуру компании к тому, что продакты будут отвечать за P&L — эта задача не решится.