Как и о чем говорить руководителю

За много лет обучения руководителей мы в «Мастер-классе» собрали большую статистику по эффективным инструментам и методам руководства сотрудниками. Часть этих методов касается коммуникации руководитель -сотрудник.

Давайте посмотрим пристальнее на процесс управления. Зачем в коллективе руководитель? А если бы его не было?

Есть сотрудники — они пришли на работу. Они подписали трудовой договор, где оговорены их обязанности и то, что они получат за их выполнение. Придут на свое рабочее место и начнут работать. Зачем нужен руководитель?

Деятельность руководителя — это список вопросов

Если в красках представить такую картину, возникают сомнения в успехе такого рабочего процесса. И появляется ряд важных вопросов:

Из этого списка вопросов уже вырисовываются обязанности руководителя по управлению сотрудниками.

«Умение общаться с подчиненными — это важный soft skill для каждого менеджера, который способствует созданию вовлеченной и мотивированной команды.»

Что делает руководитель в большей степени? Общается!

Он разговаривает, слушает, задает вопросы. Он делает это очно, онлайн или в переписке. Он делает это индивидуально с каждым или на собрании сотрудников. Он делает это планово на совещании или планерке. Или «наскоком», вылавливая сотрудников в коридоре. Получается, главный метод работы руководителя — общение.

Для того, чтобы говорить об эффективности этой коммуникации, нужно сначала понять ее форматы.

Если приглядеться, то все разговоры руководителя с подчиненными можно свести к пяти основным форматам делового общения:

Если приглядеться, то все разговоры руководителя с подчиненными можно свести к пяти основным форматам делового общения:

Прямо сейчас или в долгосрочном перспективе. Регулярно или только сейчас. Эта задача может быть известная, или ее еще никто никогда не делал. Она может входить в их обязанности или быть для сотрудников новой.

Постановка задачи может быть ситуативной (прямо сейчас нужно отчет сделать) или системной (рассказ об обязанностях сотрудника в первый рабочий день).

Если сотрудники работают плохо и не делают так, как нужно, хорошо бы руководителю спросить себя, насколько точно и полно он поставил им задачу, т.к. именно с нее все начинается.

Важно, чтобы постановка задачи включала все существенные элементы: что и как сделать, как понять и измерить результат, когда сделать, как контролировать.

Делегирование — это разновидность постановки задачи, когда нужно передать сотруднику не одну задачу, а регулярную функцию, которую он будет отныне выполнять. Правда, его надо вначале научить этому и правильно оформить делегирование.

2. Обсуждение: «как нам лучше…?», «что нам делать с …?», «каковы ваши предложения по поводу …?».

Руководитель так или иначе организует сбор мнений своих сотрудников по важным темам или ситуациям. И правильно делает! Он не может постоянно генерировать новые идеи и предложения по решению проблем.

«Продвинутый» руководитель проводит мозговые штурмы и стратегические сессии.

«Интуитивный» собирает слухи или спрашивает «лидеров мнений». Часто это делается на совещании и в итоге заканчивается постановкой задач для участников.

Сейчас одной из приоритетных компетенций руководителя считается именно умение организовывать групповое обсуждение с генерацией идей. Чтобы затем их осмыслить, ранжировать и составить план согласованных действий по их реализации.

3. Информирование. Этот формат должен стоять на первом месте по своей значимости и частоте использования.

Руководитель обладает гораздо большей информацией и пониманием того, что происходит в компании. Он видит картину в целом — куда мы идем и насколько хорошо у нас это получается.

Первостепенная обязанность линейного руководителя – сообщать своим подчиненным о том, как идут дела и какие решения приняты «наверху». Особенно это актуально в эпоху неопределенности и перемен.

Тревожные люди успокаиваются, когда считают, что контролируют ситуацию. Им кажется, что они контролируют ситуацию, когда они обладают информацией. Если сотрудники постоянно шепчутся на кухне и разносят сплетни — это означает, что у них недостаток информации и они недозагружены работой.

Кажется, что руководитель должен сообщать сотруднику только ту информацию, которая им «по рангу» и нужна по работе. Это не совсем так. Люди хотят ориентироваться в ситуации, чувствовать себя частью чего-то большего, и хотят знать, как у этого «большего» дела.

Чаще всего информирование происходит на совещаниях. Однако, было бы полезно расширять количество и качество каналов, по которым сотрудники получают информацию, например, развивать корпоративные порталы, газеты и т.д.

4. Обратная связь. Все про нее знают, но мало кто придерживается правил ее подачи.

Кажется, что уж про необходимость подачи обратной связи и про важность соблюдения ее алгоритма известно всем. Однако, часто руководители в своих разговорах с подчиненными даже не замечают, как дают эту обратную связь. Раз не замечают, то и алгоритмы не используют, делают ошибки в ее подаче и, соответственно, получат негативный результат в виде недовольства сотрудников, слез и написанных заявлений на увольнение.

Вот лишь самые частые ошибки в подаче обратной связи:

Знать алгоритмы мало, важно еще наработать навык их применения. Помогут здесь терпение и саморефлексия. Часто нужно даже не понять, а прочувствовать полезность и важность обратной связи.

5. Мотивационная беседа. Это такая беседа, когда руководитель задает сотруднику вопросы «чего ты хочешь?», «что тебе интересно?», «какие у тебя планы на будущее?», «как я могу тебе помочь?» и т.п.

У этого формата есть свои тонкости. Такие разговоры важны, но не всегда и не со всеми сотрудниками. С новичками такого рода разговор вели не так давно при приеме на работу, и руководителю лучше сосредоточиться на том, чтобы помочь ему как можно скорее достичь результатов в работе. А вот со специалистом и профессионалом уже стоит поговорить, как сделать их работу более интересной, что они уже хотят поменять и какие у них планы на будущее. Мотивационные беседы — составная часть работы по мотивированию персонала.

“Часто руководители задают вопрос, как узнать, в каком состоянии находится сотрудник, все ли его устраивает, или он уже размещает объявление на hh и пишет заявление на увольнение?

Ответ прост: спросите.

Если вы создайте доброжелательную и доверительную атмосферу разговора, велик шанс, что сотрудник скажет вам правду.”

Еще можно коснуться такого формата, как вдохновение. Обычно руководители это представляют, как произнесение речей «с броневика».

При всем скептицизме к высокопарному стилю, нельзя не отметить, что это работает! Об этом говорит и опыт и статистика. Если руководитель искренен, если он на самом деле верит в «наше дело», если его это действительно вдохновляет, то это и вправду заразительно.

По формату использования это похоже на информирование вместе с мотивационно беседой, где скорее есть ответы, а не вопросы. И речь обязательно сопровождается эмоциями, образными сравнениями, метафорами и другими приемами, раскрывающими смысл и делающими речь более убедительной.

Нельзя ждать вдохновленности от сотрудников, если руководителю все равно. Стоит проанализировать свою мотивацию и поделиться с подчиненными искоркой своего интереса и энергии.

Понимание форматов общения с подчиненными, следование правилам и алгоритмам этих форматов создает культуру корпоративного общения. И, следовательно, более безопасную, конструктивную и доброжелательную атмосферу в рабочем коллективе, в которой комфортно и сотрудникам, и руководителям, дело делается и результаты достигаются!

Потому что второй инструмент работы руководителя — его поведение, как образец и метод формирования доверия и авторитета. Об этом в следующий раз.

Лариса Сергеева, HR-эксперт, психолог, бизнес-тренер Тренингового агенства "Мастер Класс