Деструкторы руководителя. Как быть если ваши тараканы мешают окружающим?
Принято считать, что основным компонентом личной эффективности руководителя являются развитые компетенции. Это так лишь отчасти и вот почему!
Представьте себе руководителя, который действительно компетентен, обучен, опытен. Он прошел должное количество тренингов, жизненные ситуации научили его тому, чему не учат даже тренеры. Представили? Так вот, наш руководитель потратил много времени на сплочение команды, вовлечение ее в цели, верит в свое детище (и в команду тоже!), готовит ежегодную стратегическую сессию для утверждения планов на следующий год и на этой сессии…. не выдерживает и орет на одного из ТОПов, пришедшего не достаточно подготовленным.
Как результат – люди демотивированы, ТОП готов писать заявление, инициатива команды «на нуле», доверие – там же. Все, что было создано в плане атмосферы в команде – разрушено.
1. Что такое деструктор.
Деструктор переводится буквально как «разрушитель». Это не слабые стороны руководители, не его зоны роста, а вполне конкретные негативные проявления человека. Способные привнести разрушения в его дело, в его планы, в самооценку, здоровье, в отношения с другими людьми, с командой, в энергию цели, в стратегию, в прибыль компании и так далее.
Предположительно, деструкторы есть у любого и каждого из нас, весь вопрос в их степени и влиянии на нас, наше дело, а также на окружающих и отношения с ними.
Как вы думаете, какие действия, слова, поведение могут быть деструкторами руководителя?
2. Какие виды деструкторов руководителя бывают.
«Мир деструкторов» многообразен. Как правило, когда в аудитории на тренинге задается вопрос о примерах деструкторов, то участники и слушатели называют плохое настроение, излишнюю эмоциональность, неуважительное отношение, крик и тп. И, действительно, примеров множество. При систематизации ответов мы получаем следующие виды деструкторов:
Деструкторы давления:
· излишняя агрессивность, грубость, высокомерие, несдержанность в проявлении негативных эмоций по отношению к другим
Сталкивались ли с подобными «давящими» проявлениями? Когда аудиторию спрашивают о влиянии таких проявлений на них, то чаще всего говорят: падает мотивация, желание работать, вовлеченность, желание проявлять инициативу. Портится настроение, у многих начинаются эмоциональные проблемы ведущие в том числе, к выгоранию. И конечно, если речь идет о команде – то падает ее эффективность и продуктивность.
Кроме давящих проявлений, есть деструкторы избегания:
В отличие от деструкторов давления при избегании происходит все наоборот – руководитель проявляешь излишнюю осмотрительность, нерешительность — неготовность принимать решения, «ставить точку», избегание любых, даже разумных рисков, потерь и недовольства других людей, связанных с принимаемым решением.
Последствия этого деструктора – упущенные возможности, тающая сила лидерского статуса и вера в лидера, демотивация команды из-за нерешительности. И как следствие – общее снижение результативности.
Наконец, третья группа – деструкторы нестабильности:
Когда руководитель демонстрирует эмоциональную неустойчивость — неспособность выносить давление и стресс, излишнюю чувствительность, склонность все принимать близко к сердцу и «впадать в эмоции».
С таким руководителем сложно вести диалог, рассматривать проблемы, тем более, критику, так как риск получить чрезмерные эмоции – слишком велик. Как следствие – проблемы замалчиваются, не решаются, инициативы не обсуждаются.
3. Ключевая проблема руководителя при работе с его деструкторами.
Читая описание видов деструкторов, вы наверняка отметили, что наблюдали те или иные деструкторы у других людей, верно? Возможно, что некоторые из этих деструкторов вы замечали и у себя, так? Причем разные деструкторы могут проявляться у разных людей в разных обстоятельствах. И, наоборот, не проявляться. Например, на работе руководитель склонен проявлять агрессивность, а дома – нет. При этом, даже зная о том, что деструкторы существуют, что у них есть негативные последствия, у руководителя могут быть 2 проблемы:
· проблема первая – действие деструктора проще заметить у других, чем у себя. Некоторые деструкторы так хорошо «маскируются» под «сильные» стороны или качества личности, что долгое время остаются незамеченными для самого человека
· проблемы вторая – даже зная о наличии своего деструктора им крайне сложно управлять, что называется, «в моменте». Чаще мы лишь постфактум осознаем, что сработал деструктор и нам остается лишь сожалеть или ругать себя. А в моменте – он сильнее нас и на то он и деструктор!
4. Как научиться распознавать деструкторы и их формы.
Чтобы деструкторы были нами замечены, важно знать их «в лицо», то есть, понимать – какие есть характеристики, маркеры, признаки деструктора. И развивать собственную осознанность, чтобы отслеживать собственные проявления.
Чтобы помочь с первым пунктом предлагаю рассмотреть внимательнее ТОП-7 форм (на основе клиентского опыта) проявлений деструкторов руководителей.
- упертость, жесткость. Пожалуй, самым популярным, сложным и важным деструктором является то, что принято называть упертостью. Когда-то это качество помогло руководителю стать тем, кем он является, оно помогает ему и сейчас добиваться своего. Но оно же стало его деструктором. Благодаря упертости он стал слишком жестким, он думает, что всегда прав, что точно знает что и как нужно делать, он перестает слушать и слышать других, он занимает авторитарную позицию, он перестает воспринимать критику, он давит на сотрудников, партнеров и близких, он даже считает, что ухватил жизнь за хвост и управляет ей. Команда такого руководителя демотивирована, как правило, в ней не удерживаются сильные игроки, инициатива в такой команде не приветствуется, а сам руководитель «страдает» из-за нерадивых сотрудников, сохраняя большую часть управления в «ручном режиме».
- перфекционизм. Мы слишком стремимся сделать все хорошо, все безошибочно, все правильно. Все должно быть просто идеально! Ошибки не допустимы, а за каждую ошибку следует наказывать и себя и тем более сотрудников. К самим ошибкам он относится как к проявлению собственного несовершенства, недостаткам. Ему стыдно допускать ошибки и признавать их. Он болезненно реагирует на критику. Он не склонен рисковать, его развитие достаточно медленно, про него говорят как про постоянно критикующего других и их инициативы, чем убивается мотивация и желание предлагать что-либо. Если сравнить его с теми, кто действует смелее, то он уже существенно отстал от них в развитии. Ибо ошибки учат других, а его – нет.
- обесценивание. Он не дает шанса сам себе, как бы говоря – «да куда мне». Он снизит цену, побоится назвать больше, побоится отказать даже тогда, когда не хочет делать то, что его просят. Он стремится быть услужливым, старается помогать и тогда, когда самому неудобно, склонен жертвовать собственными интересами в угоду другим. Его легко продавить, добиться от него уступок. Он может находиться в позиции жертвы, убежденный, что он не заслуживает большего и хорошо, что он имеет то, что имеет и разве он заслуживает большего? Он также склонен превозносить других как и обесценивать тех, кто ему близок. И если вы сотрудник или родственник такого человека, то будьте готовы к тому, что ваша идея или инициатива будет встречена холодным «займитесь своим делом» или «да куда ты лезешь!»
- самобичевание. Он винит себя, ругает себя за ошибки, за недостатки, за события в своей и чужой жизни, а проблемы в бизнесе, с сотрудниками и клиентами. Если что-то идет не так, то он «сам виноват». Он не может себе простить прошлого, потерь и неуспеха. Его сопровождает чувство вины. Во взаимодействии с другими такие люди склонны жаловаться, обвиняя внешние обстоятельства, также склонны искать виноватых в проблемах, наказывать, обвинять, перейти на личности. Демотивируя и себя и других таким поведением, они успокаиваются только тогда, когда нашелся виновный.
- безразличие. Ему нет дела до себя. Главное в его жизни – это бизнес, дело, работа, семья, дети, клиенты и так далее. А сам и свои интересы – подождут! Здоровье? Тоже подождет! Нужно сначала так много успеть, он так много должен сделать для мира, для родных, для компании и клиентов, что на себя просто не времени. В равной степени он может поручить вам задание, а потом «забыть» про вас, не давать обратной связи и вообще – управлять издалека. Тем самым демотивируя команду, не понимающую – насколько важно и ценно то, что она делает для компании и лично босса. Жертвуя своими интересами, своим здоровьем «ради вас», он рано или поздно предъявит вам счет. Как?! Вы не оценили его жертвы?! Тогда получай, неблагодарный!!!
- отсутствие уважения. Такой человек, прежде всего, не уважает себя. Свои границы, свое слово, свои ценности и особенности, свои обязательства. Он позволяет другим нарушать его же границы, проявлять неуважение к нему и его главное качество или свойство – умение терпеть и прощать. Как ему кажется – это хорошие качества. Но, кто же будет уважать его, если он не уважает себя сам? И вот другие, считывая отсутствие самоуважения, проверяют личные границы нашего героя. Чувствуя их отсутствие они, например, нагружают такого коллегу заданиями, работой. А тот – берет все больше и больше, безропотно соглашаясь. Грузят того, кто везет! Раз стерпев хамство в свой адрес, он начинает получать его регулярно. В отношениях с другими именно он позволяет себе наорать, нахамить, оскорбить другого. Нарушить личные границы, собственное обещание, проявлять неуважение к личным границам, личностным, гендерным, возрастным особенностям другого.
- жалость к себе. Намереваясь начать новую жизнь с понедельника и открыв глаза утром, такой человек думает, что пока не готов, ибо…. Дальше по списку, начиная с плохой погоды, такого же настроения и вообще слишком сложного пути. Он ленится выбираться из привычного комфорта, она начинает что-то и бросает, столкнувшись с трудностями. А в отношениях с другими это тот самый человек, которого хочется спасти, «причинить» ему добро, пожалеть, дать ему еще шанс. Он тот самый человек, которому снизят нагрузку, которого не уволят даже за косяки, потому что «человек хороший», равно как и он сам склонен жалеть других и давать послабления, помогать там, где не просят, вмешиваться в чужую жизнь, а непрошенный совет – его визитная карточка.
5. Почему возникают деструкторы, откуда они берутся.
Как следует из исследования Фонда Школы Бизнеса Дардена 1986 года «Почему люди ведут себя именно так», в основе наших действий, а также восприятия действий других лежат так называемые фильтры восприятия. К фильтрам относятся: пол, возраст, убеждения и верования, личностные особенности, особенности воспитания, религии, профессии и тп.
Мы часто хотим как лучше и в основе наших действий лежит всегда позитивная интенция или намерение. Однако фильтры искажают это намерение также как стекло с фильтрами искажает луч света. И тогда на выходе мы имеем искаженный сигнал, а в нашем случае – деструктор.
Например:
- за упертостью стоит уверенность, твердость
- за перфекционизмом – желание сделать дело хорошо
- за обесцениванием – стремление ценить то, что есть
- за самобичеванием – желание выучить урок, научиться
- за безразличием – доверие, желание дать больше свободы
- за отсутствием уважения – легкость, дружелюбие
- за жалостью к себе – эмпатия и стремление помогать людям
Намерения хорошие, но все хорошо в балансе.
6. Что делать с деструкторами.
Прежде всего, забыть о том, что можно что-то сделать с деструкторами другого человека. Чтобы убедиться в том, насколько это сложно – попробуйте разобраться хотя бы с одним собственным. Да и в принципе, задача каждого – возделывать свой огород, то есть, разбираться с собственными тараканами. Если вы осознаете, что ваши – начинают мешать другим, а также влияют на вашу эффективность, то работа с деструкторами основывается на следующих принципах:
- научиться их распознавать. По внешним признакам, по мыслям, словам и действиям, которые мы делаем можно осознавать в себе проявления того или иного деструктора. Осознание проблемы – это половина успеха
- ругать себя за деструктор бесполезно, даже вредно. Ибо это является проявлением деструктора самобичевание, либо перфекционизм
- осознавая свои деструкторы решите, как можно, сохраняя исходное позитивное намерение, стоящее за деструктором, реализовать иначе, сохранив исходное намерение. Проще говоря, как сохранить то ценное, что есть в деструкторе, а его проявление заменить на положительную альтернативу?
Рассмотрим альтернативы для трех популярных форм деструкторов из перечисленных.
В случае с перфекционизмом:
- понять, что ошибок не существует. Есть действия, последствия и извлекаемые из них уроки. Научиться извлекать уроки, научиться быть благодарными себе, другим, жизни за эти уроки и действительно учиться на них. Увидеть, насколько мудрой может быть рука жизни, ведущая вас по пути «ошибок» и насколько каждая из них помогает вам развиваться. Научиться относиться легче к себе, к жизни, прощать себя и других. Снижать контроль и с себя, и с других. Например, в случае с микроменеджментом, которым также страдает перфекционист – заранее оговаривать точки контроля, обсуждать их с сотрудниками и следовать им.
В случае с самобичеванием или обвинениями:
- понять, что чувство вины бесполезно. И что в каждой жизненной ситуации вы и другие люди всегда действуют лучшим способом. И если бы вы могли иначе, то действовали бы иначе. Поэтому запомните – никто ни в чем не виноват. Чувство вины – это детское чувство. Там, где есть вина – нет ответственности. А вина и ответственность это не одно и тоже! Забудьте про вину, берите на себя ответственность. Это когда вы задаетесь вопросом – какие действия привели к текущему результату, чему меня учит эта ситуация и что мне нужно сделать иначе, чтобы был другой результат? Ответив – действуйте!
В случае с упертостью:
- научитесь быть учеником и новичком. В любом деле, сохраняя любопытство, задаваясь вопросом – а что если? Если есть еще идеи, варианты, если я неправ? Помните, что сказал Платон: «Я знаю, что ничего не знаю»! Делегируйте, давайте другим свободу действовать, ошибаться, наслаждаясь большей свободой. Направляйте свое внимание в еще неизведанное, неизученное. Проявляйте больше терпимости, развивайте эмпатию и чуткость. Больше слушайте, чем говорите, поощряйте сотрудничество.
Здесь многие подумают – «да, легко сказать!»
В действительности, мы с вами взрослые люди, у которых уже сформировались привычки. И наши деструкторы - это тоже привычки. Привычки мыслить, говорить, действовать определенным образом. Они формировались годами и не меняются просто по желанию, не меняются ни за 1, ни за 21 день. Принцип тот же как в спорт зале – занимайся, практикуй – и будет результат! Нужно время, как минимум 60 дней новых действий, действий из положительных альтернатив, чтобы сформировалась новая привычка. Это долго, однако мы точно знаем, что если вообще ничего не делать, то результата не будет точно.
Как сказал один мудрец: «Даже дорога в 1000 километров начинается с первого шага»… Так почему бы не начать прямо сегодня?
Подписывайтесь на канал автора ПРО лидера и команду https://t.me/maximovcharenko - там много полезных материалов для лидеров и руководителей.
Максим Овчаренко.
Мотивационный спикер, бизнес-тренер по развитию команд ТОП менеджеров и работе с выгоранием