4 лайфхака для улучшения оргструктуры компании

Когда давно занимаешься своим делом, появляется ощущение, что это просто и вообще «общее знание», но как только начинаешь кому-то рассказывать, оказывается, что эта информация не так очевидна и просят «раскрыть детальнее».

Для пользы комьюнити расскажу про 4 лайфхака для оргструктуры компании, которые мне сильно помогают, и, вероятно, принесут пользу и вашему бизнесу.

Привет! Меня зовут Максим, я занимаюсь созданием нового в группе компаний Admitad (через стартап-студию, инвест-фонд и прочие инструменты). Кратко о нашем пути и опыте можно почитать тут.

Организационная структура компании… Об этом написано море книг, учит любая бизнес-школа, и у меня нет цели их заменить или объяснять почему это важно. У меня есть 4 простых решения, которые у нас работают практически в каждой компании и довольно универсальны (по крайней мере, в индустрии технологических и цифровых компаний размерами от 30-ти до 3 тысяч сотрудников).

Сразу пара общих дисклеймеров:

Поехали.

Мой совет — оргструктуру надо обновлять по мере достижения ваших целей.

Оргструктура = карта ответственности, схема кто за что отвечает в компании.

Все начинается с главной задачи/цели вашей компании. Она может меняться раз в год, может реже или чаще. Но как только цель изменилась — сразу же следующим шагом надо менять или обновлять оргструктуру компании.

Грустное зрелище, когда компания изменила свою цель или стратегию движения (как она будет свою цель достигать), а оргструктура осталась неизменной. Чаще всего вы просто создаете больше проблем и снижаете скорость движения.

Поменяли цель — поменяли способ достижения цели — обновили оргструктуру.

Если надо, то хоть каждый год. Звучит, может быть, страшно, но если вы сразу задаете такие правила игры “на берегу” и говорите: “Вот так мы будем двигаться и меняться под новые задачи,” — интегрировать такие изменения куда проще. Оргструктура всегда должна соответствовать компании, которой вы хотите стать, а не такой, какая есть сейчас.

Ненавижу классические HR отделы. Обычно это некие мутные образования в компаниях, со слабой оцифровкой процессов и бенчмарками эффективности. Редко когда можно услышать отзывы — у нас круто работают HRы и действительно помогают компании.

В этой ситуации часто нет вины самих HR, скорее, их ставят в такие условия, когда у них сильно ограничены полномочия и сделать что-то действенное для людей они не могут.

Во-первых, если можете обойтись без HR — обходитесь максимально долго. Странно наблюдать, когда глава компании нанимает HR в самом начале жизни своего бизнеса и считают, что теперь за них решат проблемы, что в компании будут работать классные люди и будет здоровая корпкультура. Нет, не будет.

Во-вторых, надо расширить функции и возможности HR отдела, если он все же нужен в силу размера компании. Лучшая формулировка, до которой мы дошли, переименовать Human Resources в People Care и снабдить их всеми сервисами, которые действительно могут повлиять на счастье людей. Т.е. помимо стандартных функций рекрутинга, кадрового делопроизводства и общих HR-вопросов, People Care курирует офис-менеджеров, управляет офисами, отвечает за ивент-менеджмент, обучение и тренинги, техподдержку(софт и железо) и организацию рабочих мест в офисе и удаленно, а также ведает закупками для сотрудников.

Все, что может помочь организовать заботу о сотрудниках — соберите в одном месте и под адекватным руководителем. Его или ее главная задача сделать так, чтобы команду точно ничего не отвлекало из “бытовухи” и не мешало делать свою работу.

А корпкультура — это прежде всего ответственность главных руководителей компании.

Не так давно стала популярна формулировка что есть Run и Change процессы и люди, и нельзя их между собой путать, а задачи ставить соответственно.

Попробую зайти от лица старой школы менеджмента :). Существует 2 основные разновидности менеджмента - процессный и проектный.

Задача проектного — сделать что-то один раз. Часто это или задачи на изменение существующего порядка вещей (тот самый Change), или кастомные (нестандартные) задачи. Задача процессного менеджмента, в целом, настройка “трубы”, где изо дня в день, схожие операции будут делаться все лучше, быстрее, выше, сильнее…

Заведите в каждом отделе тех, кто отвечает за Проектный менеджмент и задачи в рамках его и тех кто за операционный. Вначале можно совместить хоть в одном человеке, но сразу на входе надо понимать — это задачка на один раз или для регулярного выполнения (тогда к ним применяются разные подходы/процессы).

В идеале, если отдел уже немаленький, есть Х людей, кто занимается только операционкой и не отвлекается на кастомные и нестандартные задачи и Y человек, которые берут в работу только задачи на изменение или нетипичные случаи.

На нашем опыте, при применении данного подхода, суммарная эффективность, NPS и количество задачек, которые решает отдел, сильно возрастает, как и автономность, при которой сам отдел сам себя улучшает и развивает, а не ждет волшебного пинка сверху (в силу некомпетентности или от перегрузки, не дающей возможности вынырнуть из операционки).

Популярная и удобная схема разделения компании на “бизнес” и “сервисы для бизнеса”. Одни работают по метрикам и планам, KPI, вторые — по SLA (оговоренный уровень оказания услуги, сервиса,, который точно не может быть ниже оговоренного).

Иногда их называют фронт и бэкофис или другими терминами, но суть общая — одни это маркетинг, продажи, продуководство, а вторые — тыл и необходимые услуги для бизнеса (техподдержка клиентов, юристы, плановая разработка, административка, документооборот, аккаунтинг, бухгалтерия и тд.)

Вариаций тут может быть миллион, в зависимости от вашей специфики, но попробую донести саму идею и подход. Есть виды деятельности, где ошибаться нельзя (обычно это все, что связано с взаимоотношениями с государством — налоги, финансы, оформление сотрудников, документооборот и юристы во всех красках). То есть все функции, где ключевое — это снижение рисков, а в идеале недопущение их.

И наоборот, есть множество процессов, где ошибки не то чтобы полезны, но уж точно не критичны. Где вы готовы к высокому уровню терпимости к косякам, так как люди через ошибки учатся, пробуют что-то новое и развиваются.

Очень неплохо работает, когда эти два совсем разных подхода и функции, делятся по разным углам. Мы это называем Hard и Soft офис. Соответственно, все функции, где мы жестко относимся к рискам, перемещаются в часть оргструктуры именуемую Hard office, а где требуется и присутствует творчество и эксперименты — в Soft офис. Руководителей подбираем соответственно. В одном случае это кто-то из финансистов/юристов по складу характера, во втором — ближе к предпринимателю и арт-директору.

Больно, когда отдел, где по роду деятельности нужны эксперименты и пробы, оказывается под жестким администратором, так и наоборот, когда финансами рулит сильно “творческий эльф” (часто это сам СЕО), а потом вы не можете ни аудит пройти, ни доверять цифрам в дашбордах для принятия решений. Разделите, и тогда очень удобно подбирать фреймворки и подходы в работе в зависимости от того, что вам надо — больше “движухи и энергии” или минимизации рисков.

Надеюсь, что-то из хаков применимо в вашем случае и пригодится. Есть есть советы или подходы, которые вы считаете более-менее универсальными, буду рад, если поделитесь в комментариях.