Как стратегическое управление помогло маркетплейсам игнорировать правила рынка?

Недавно я осознала на практике, что правила работают до определенного уровня, после достижения которого правил не существует. Например, при крупных объемах сбыта розница вынуждена не только обзаводиться оптовыми складами, но и арендовать производственные мощности выпуская продукт под своим брендом. В такой концепции однажды стали работать все гиганты индустрии - Пятерочка, Ашан, Перекресток, Магнит. У них есть производственные бренды, оптовые склады, мегамаркеты, розничные точки, услуги для физических лиц, а еще собственные IT-разработки и платформенные решения. Это значит, что любая розница, ровно как и опт, и производство при достаточно серьезном подходе могут занять целый кластер своими брендами.

Но есть и исключения из правил - маркетплейсы. Их специфика работы заключается в том, что они на самом старте заявляются и как платформа, и как розница, и как склады с оптом, при этом им в обязательном порядке нужны мощности на постоянное совершенствование IT-сектора и не забывать, про услуги физ. и юр. лицам - доставка до двери, например. А это не просто разные направления - это разные бизнесы и процессы в принципе. Понимаете о чем я?

Нельзя выйти на рынок со стартапом маркетплейса без капитала и большого скопления нематериальных ресурсов, это не возможно по определению, а поэтому, залетают на этот рынок только те, для кого уже не существует правил: им не нужно развивать 3 года производство, оттачивать качество, оттачивать контроль качества, выводить производство на рынок оптом, предлагать выпускаться под иным брендом, рвать жилы и открывать розницу а потом ее закрывать - у маркетплейсов уже с самого начала уже есть стратегия. Без нее бы они просто не выжили на этом рынке.

Когда ко мне на консультацию приходит клиент, я понимаю из какой бизнес-модели он начал свое развитие, это не сложно понять, однако самое важное для меня, как для эксперта - увидеть вот этот самый потенциал, где компания по производству одежды становится управляющей на рынке и занимает кластер и становится группой компаний. И все же увидеть мало, надо считать. Верно? Мы считаем в режиме онлайн совместно с предпринимателем, какие прогнозы могут сработать с набором требований клиента.

Принято считать, что масштабирование бизнеса, это построение сетей: филиальных, франчайзинговых, агентских, оптовых и дилерских. И так это и есть, однако просчет сценария, где вы стали крупным производством с сетью оптовых складов, с дилерскими центрами и розничной филиальной сетью работающей в режиме предзаказа из вами разработанной платформы - это результат кропотливой работы команды профессионалов.

Мне всегда было интересно, у какого процента компаний в России есть действительно просчитанная стратегия развития. Это ведь на самом деле говорит о многом. Предлагаю поделиться в комментариях, есть у вашего бизнеса стратегия или нет?