Как нанимать и развивать компетенции в разных компаниях?

Стартапы — это компании с высокой степенью риска, неопределённости и динамичности. И не любой, даже самый квалифицированный, специалист приживётся в такой атмосфере.

За свою карьеру мне довелось работать в очень разных компаниях:

— Моё первое место работы было стартапом с 4 сотрудниками, двое из которых — соучредители и супруги по совместительству.

— Затем — многолетние стабильные IT-компании среднего размера, по 300-800 сотрудников. С классными офисами и стремительно бюрократизирующимися процессами.

— И под конец — компания из списка топ-5 нашей страны.

И для каждого сегмента нужны разные по наборам навыков специалисты. Если этого не понимать (и не придерживаться) — то нанимать и удерживать таланты будет сложно. А без них невозможен рост бизнеса.

В чём разница между этими типами компаний?

Есть расхожее мнение, что в стартапе все делают всё.

Чем меньше компания, тем правдивее это утверждение. Рук не хватает, денег тоже, поэтому приходится брать на себя довольно широкий круг обязанностей.

На своём первом месте, где было 4 человека, мне приходилось проектировать интерфейсы, разрабатывать айдентику, писать тексты для Appstore, изучать конкурентов — словом, выполнять обязанности продакта, маркетолога и дизайнера. Учиться приходилось быстро.

Зато это отличная возможность попробовать всё и быстро определить свой карьерный трек. А стартап даст возможность перейти в другую роль, если необходимо.

Гибкость и динамичность

Это если толерантно. Если нет, то: процессов нет, вокруг хаос, завтра к тебе может прийти фаундер и попросить «сделать всё по-другому и начать всё заново». Да, такое бывало.

У процессов есть 5 степеней зрелости, и стартапы представляют первый.

Всё развивается стремительно — сегодня вы нашли инвестора и радуетесь, а через месяц вы не получили зарплату, потому что инвестор недоволен результатами.

Влияние на развитие компании

Зато здесь нет бюрократии и чёткой иерархии власти — можно с ноги зайти к фаундеру и предложить идею. Даже если ты — тестировщик.

Для тех, кому важно с самого начала влиять на процессы, развитие продукта и прочее — это идеально.

Кто приживётся в стартапе?

Сотрудник А-класса, звезда, которой не сидится на месте. Проактивный специалист, небезразличный к результатам работы команды. Человек, который умеет идти на риск и работать в условиях высокой неопределённости.

Если вы не такой — вам будет тяжело. Будет гореть одно место из-за постоянно меняющихся требований или вообще отсутствия чётких критериев приёмки задачи. От того, что вокруг все работают быстро, и от вас ожидают того же.

Как облегчить всем жизнь?

Строить процессы сразу по ходу дела. Облажались на крупной задаче — сделали выводы — зафиксировали процесс — работаете дальше по нему. Иначе с каждыми повторными граблями недовольство сотрудников будет накапливаться, а развитие компании — тормозиться.

Эти ребята живут расслабленно и никуда не торопятся. Капитал наработан, процессы более-менее зафиксированы, начинается бюрократизация — долгие согласования, медленные сотрудники.

В этом сегменте выше всего риск нанять тех, кто будет просиживать штаны за оклад, если вовремя не озадачиться процессом найма и удержания талантов.

Сотрудники C-класса оседают именно здесь — в стартапе их не потерпят, да они и сами долго не выдержат. А здесь можно прикрыться всякой бюрократией и целыми днями ничего не делать.

Но давайте об особенностях:

Чёткая структура и функции

Процессы здесь как минимум на 3-ей ступени из пяти (но максимум на 4-ой). Роли чётко распределены, задачи ставятся чуть подробнее, чем с помощью пустого тикета, есть зоны ответственности.

Но это одновременно дар и проклятье — смотря в чьих руках окажется. Иногда средним компаниям не хватает скорости принятия решений как у стартапов.

Стабильность

Здесь зарплату платят исправно, есть стратегические планы, риски значительно ниже. Много об этом говорить не буду, всем всё понятно.

Меньше влияние на стратегические решения

Но и вертикаль власти здесь уже выстроилась — шагнуть через голову будет сложно, а значит, и обратить на себя внимание тоже. Зато если захочется зарыть голову в песочек — это отличное место.

Карьерная лестница здесь предсказуемая, но иногда придётся подождать, пока ваш руководитель уволится.

Кто приживётся в средней компании?

Все — A, B и С-класс. И в этом и заключается проблема.

Сотрудники А-класса будут стараться развивать свои команды и продукты, сотрудники B-класса будут им помогать, а C-класс будет саботировать изменения.

Ни для кого не секрет, что наличие хотя бы одного сотрудника С-класса в команде снижает общую производительность и мотивированность.

И кого больше, тот и победит. Если ленивых и безразличных много, они будут выводить из себя А-класс, и те будут увольняться.

Это как в выпуске Варламова про то, как формируются гетто. Та же история.

Как облегчить всем жизнь?

Если вам не всё равно, что будет с продуктами и компанией в целом, очень рекомендую задаться измерением концентрации талантов.

Как в Нетфликс — они стремятся нанимать лучших, а тех, кто не соответствует — увольняют сразу. Таким образом остаются только те, кто неустанно ведёт продукт в лучшее будущее. И все довольны.

Признак зрелого талантливого сотрудника, как компания пишет в своей книге, это фраза «Это очень трудная задача... Я так хочу её сделать!»

Лучше всего в этом поможет правильно выстроенная система Performance review — сформируйте матрицы компетенций (и софты, и харды) и скорее оцифруйте текущую ситуацию.

Какие навыки отстают у ролей и отделов? А какие преобладают? Сколько представителей каждого грейда? И, самое главное, кто растёт регулярно и предсказуемо, а кто — отсиживается?

Когда у вас будут не просто субъективные предположения, а чёткие цифры, вы легко поймёте, кто развивает вашу компанию и заинтересован в росте, кому пора продолжить путь без вас, и кто отлично дополнит ваши талантливые ряды.

Тогда вы сможете привлечь таких же активных ребят, которых обычно притягивают стартапы.

P.S.: естественно, система грейдов — не панацея. Без рыночной зарплаты и адекватного руководства всё насмарку)

Большие компании вобрали в себя и черты стартапа, и черты средней скучной компании.

Потому что у них столько команд и продуктов, что культура и процессы очень отличаются от подразделения к подразделению. Где-то сотрудники ходят «по струнке», где-то царит атмосфера студенческого стартапа.

Поэтому тут не угадаешь.

Если вы представитель такой компании, который влияет на стратегические решение — напомню, что степеней зрелости процесса — пять. И если средние компании нередко добираются до третьего и стремятся распространить его повсюду, то почему-то крупные компании об этом забывают.

То ли денег так много, что можно не ощущать потери от халатного отношения к процессам, то ли менеджмент не может уследить за всеми.

Тем не менее, это лично моё субъективное мнение, если компания располагает огромными ресурсами, большая глупость не внедрять лучшие практики во все команды, а пускать дело на самотёк. Опять же, это отпугивает А-класс.

Ну а если вы — сотрудник, который метит в такую компанию и думает, что вот уж там-то трава точно зеленее — не совершайте моих ошибок и не думайте так. А дотошно расспросите нанимающего менеджера, как именно выстроены процессы и из чего состоят. Если это для вас важно, конечно.

Потому что идя работать в топ-5 IT-компаний страны, можно случайно оказаться в самом хаотичном стартапе, что вы когда-либо видели.

Если вы нанимаете сотрудников в стартап — убедитесь, что они хорошо понимают, на что соглашаются, и что перед вами человек, который вывезет работу в стартапе.

Если вы идёте в стартап — знайте, что часто придётся отвечать на сообщения в 9 вечера, вряд ли задачи будут описывать подробно по классному шаблону, и забудьте фразу «это не входит в мои обязанности». Если вам ок — вы будете быстро расти вместе с компанией.

Если вы нанимаете сотрудника в среднюю по размеру компанию — сначала подумайте, нужен ли вам представитель А-класса. Если у вас много лентяев, он не приживётся.

Если вы идёте в среднюю по размеру компанию (и если вы А или B-класс, стремящийся в А) — уточните, как обстоят дела с развитием компетенций и карьерным треком. Если в компании понимают, о чём это — зелёный флаг.

Если идёте в крупную компанию — заранее определите, что для вас критически важно. И узнайте всё об этом у нанимающего менеджера. Иногда IT-гиганты — вовсе не то, чем кажутся снаружи. От команды к команде могут сильно разниться процессы, подходы и даже культура.

Если вы, читая эту статью, поняли, что в вашей компании непорядок в системе грейдов, и вы понятия не имеете о динамике роста и отстающих компетенциях в компании — приходите в GradyTech.

Мы помогаем выстроить здоровый процесс, а в нашем приложении даже есть готовые матрицы компетенций, по которым можно сразу запустить оценку и получить подробный отчёт в информативном дашборде.