Уровни зрелости процессов. Не пора ли «повзрослеть»?

Я всегда выступаю за построение эффективных процессов во всём (от организации рабочей рутины до поставки задач в разработку или развития компетенций).

И я удивлена тем, как редко компании (точнее, ответственные за это лица) рефлексируют, в каком состоянии процессы и как можно их усилить.

В статье рассказываю, какие степени зрелости процессов бывают, для кого они характеры и, самое главное, нужно ли с этим что-то делать.

А если нужно, то как.

Компания только начала свою деятельность и находится на стадии поиска рабочей бизнес-модели. Процессы в компании не формализованы, сотрудники часто импровизируют в решении проблем, многое зависит от индивидуальных усилий основателей.

Для кого характерен: Молодые стартапы или небольшие проекты, ориентированные на экспериментирование с продуктом.

Нужно ли переходить на следующий уровень: Стартапам — однозначно да. Проектам-экспериментам — можно не париться, пока не проверена гипотеза.

Что делать:

Фиксировать процессы по ходу. Профакапились с задачей, сроки выросли втрое в процессе разработки? Отрефлексировали, провели ретроспективу, зафиксировали выводы. Больше на грабли не наступаем.

Компания нашла работающую модель и теперь может повторять успешные действия. Бизнес-процессы начинают приобретать предсказуемость, создаются зачатки формальных методов управления.

Для кого характерен: Компании, которые успешно закрепились на рынке и имеют стабильные потоки клиентов.

Нужно ли переходить на следующий уровень: Да, если компания хочет масштабировать свою деятельность и расти за пределы текущих рынков. Если вы на рынке уже пару лет и застряли здесь (или ещё хуже — на первом уровне) — вы провоцируете выгорание у опытных специалистов, потому что ежедневный хаос очень тяжело психически вывезти.

Что делать: Формализовать основные процессы: продажи, маркетинг, управление персоналом. Это поможет воспроизводить успешные действия на новых рынках или с новыми клиентами.

Здесь же пора строить процесс развития компетенций, потому что именно компетенции — это то, что позволяет бизнесу достигать поставленных целей.

На этой стадии компания внедрила и формализовала основные процессы. Организация работает по четко установленным правилам, есть стандарты качества и эффективность работы возрастает за счет структурирования задач.

Для кого характерен: Средние компании с выстроенными процессами, которые готовы к активному масштабированию.

Нужно ли переходить на следующий уровень: Да, если компания хочет усилить контроль за качеством и эффективностью процессов. То есть тратить меньше ресурсов на управление процессами. То есть высвободить ресурс на действительно важные задачи.

Что делать: Завершить внедрение системы оценки результатов и качественных показателей, чтобы обеспечить управляемость и контроль в условиях роста.

Компания полностью управляет своими бизнес-процессами, все ключевые показатели и метрики отслеживаются, контролируются и корректируются при необходимости. Управление становится основой для принятия стратегических решений.

Для кого характерен: Устойчивые организации с налаженной системой управления качеством, контролем затрат и результативностью.

Но с оговоркой: даже в крупнейших IT-компаниях страны есть целые подразделения, которые отстают и находятся на 2 уровне. Если так происходит — это ещё не управляемый уровень.

Нужно ли переходить на следующий уровень: Да, если компания планирует продолжать инновационное развитие и усиливать свои позиции на рынке.

Что делать: Усиление контроля над операциями и управление рисками, внедрение стратегического планирования на долгосрочную перспективу.

Компания находится на этапе постоянного совершенствования. Основное внимание уделяется инновациям, гибкости и адаптации к изменениям на рынке. Операционные процессы оптимизированы, а компания активно внедряет новые технологии и методы работы.

На этом уровне компания стремится к постоянному развитию и улучшению, её основная цель — сохранять конкурентоспособность на мировом уровне.

Для кого характерен: Глобальные корпорации, лидеры индустрий, которые непрерывно развиваются, диверсифицируют свои активы и инвестируют в исследования и разработки.

Что делать: Важно поддерживать культуру инноваций, инвестировать в новые технологии и регулярно пересматривать стратегии для адаптации к изменениям рынка.

GradyTech помогает даже небольшим компаниям отстроить эффективный процесс управления компетенциями и развитием.

Даже если в команде всего 3 человека, это уже весомый повод озадачиться, потому что когда укореняется неправильный процесс, исправить его гораздо сложнее — сотрудники сопротивляются переменам.

Да и отладить процесс гораздо проще, когда людей ещё немного. Внедрять с нуля процессы в огромной компании — больно и дорого.