Вне конкуренции. Как стать лидером на любом рынке

Начну с жизнеутверждающей идеи, которая посетила меня после нескольких проектов с разборами бизнеса и продукта для построения стратегии развития - на самом деле, конкуренции не существует.

Просто вдумайтесь - бизнесы не делаются на конвейере. Их всегда делают люди, личности - своей головой и руками. И так как каждый человек - уникален, каждый бизнес - тоже уникален. Даже если вы открываете очередную кофейню/пекарню/пиццерию по франшизе - это делаете вы и ваша команда, вкладывая в дело свою энергию и свои смыслы. Поэтому то, что, как и зачем вы делаете, занимаясь вашим бизнесом - всегда уникально. Весь секрет в том, чтобы эту уникальность проявить и заявить о ней на весь рынок - громко, красиво и ясно. О том, как это сделать, я и хочу с вами поговорить в своей очередной коуч-статье.

По ходу повествования я буду обращаться к фреймворкам “Крата продукта” и “Карта целевых клиентов”, о которых шла речь в статье “В чём сила брат?” Одна фраза, меняющая бизнес” - рекомендую сначала ознакомиться с ними, чтобы у вас в голове сложилось цельное понимание предлагаемого мной процесса.

Итак, для начала будет не лишним проверить себя по чек-листу “Оно мне вообще надо?”:

❓Вас действительно вдохновляет и мотивирует перспектива вывести ваш бизнес в лидеры рынка - то есть когда вы об этом думаете, вы ощущаете прилив энергии.
❓Вы уверены, что делаете качественный, востребованный продукт, которым сами гордитесь.
❓Вы готовы к масштабированию - то есть ваши операционные процессы не рухнут, если вы вырастите по объёмам за год в 2 и более раз, и у вас есть возможность инвестировать в кратный рост своего бизнеса.

Если ваш ответ “Да” по всем трём пунктам - вам открыт путь в мир без конкуренции 😉 Давайте же в него шагнём.

1. ФИКСИРУЕМ ВНУТРЕННИЕ ОПОРЫ

Если ваш бизнес уже работает и зарабатывает, у него точно есть внутренние опоры, которые обеспечивают текущий результат. Но когда они не вполне осознаны или осознаны только вами как владельцем - они точно не находят своего отражения в ваших внешних коммуникациях, а значит, полноценно не монетизируются.

Для того, чтобы их осознать, зафиксировать и укрепить, необходимо построить карту продукта - о том, как это сделать, я подробно рассказывала в упомянутой выше статье. Как только карта построена, для каждой ветки-элемента вашего продукта ответьте на следующие вопросы:

👀 Насколько круто по шкале от 1 до 10 реализован этот блок в продукте (не в сравнении с конкурентами, а исходя из ваших собственных стандартов и ощущений)? 👀 За счёт чего обеспечивается обозначенный вами уровень крутости (по каждому блоку)? 👀 Если оценка менее 10, то чего не хватает, какие есть ограничения в этом блоке, которые не позволяют поставить 10?

В результате у вас должен получиться перечень внутренних опор продукта, которые станут фундаментом для вашего лидерства на рынке - это блоки с оценкой 8-10.

На рисунке ниже представлен кусочек карты продукта завода “Электросталь” - на зелёных стикерах как раз расписаны крутости и ограничения по каждой ключевой ветке-элементу продукта.

Скорее всего, вы обнаружите две вещи:

✍ В вашем продукте есть 2-3 блока, которые вы делаете очень круто (на 8-10) - они и обеспечивают текущий бизнес-результат.
✍ В вашем продукте есть серьёзные зоны роста, за счёт которых его можно развивать, укрепляя тем самым ваши внутренние опоры.

Чётко проявить во внешних коммуникациях силы и заняться работой над слабостями продукта - это первые шаги к позиции лидера рынка.

Точно по такому же принципу можно построить карту всего бизнеса - тогда у вас будет расширенное понимание степени его устойчивости, а также всех ограничений, которые необходимо будет проработать для достижения лидерства. Но в первую очередь необходимо разобрать на внутренние опоры сам продукт - ведь именно он приносит вашему бизнесу деньги.

2. ПРОЕКТИРУЕМ ВНЕШНИЕ ОПОРЫ

После того, как вы чётко определили силы и слабости вашего продукта, необходимо “пропустить” их через запросы ваших потенциальных покупателей. В этом поможет карта целевых клиентов, которую мы учились строить в той же статье.

В карте целевых клиентов вы проявляете контексты и мотивы, из которых вытекают критерии принятия решения о покупке вашего продукта у различных клиентских сегментов. Проще говоря, на основе этой карты вы можете сделать выводы о том, что критично важно для разных групп ваших потенциальных покупателей при решении задачи, которую закрывает ваш продукт.

Cкорее всего, вы увидите, что ваш продукт успешно удовлетворяет запросы 1-2 целевых групп, которые и обеспечивают текущий результат вашего бизнеса. Эти клиентские сегменты и есть ваши внешние опоры - если в них ещё есть ёмкость, то активная, внятная и прицельная коммуникация сил вашего продукта как раз позволит её захватить.

Но для лидерства на рынке этого, как правило, недостаточно. Поэтому особое внимание стоит обратить на группы клиентов, для которых ваш продукт в текущем виде не столь привлекателен, чтобы его покупать. И здесь важно сопоставить слабости продукта, выявленные на предыдущем этапе, и критерии выбора у не охваченных или плохо охваченных клиентских сегментов.

Может так получиться, что ваши представления о том, что необходимо улучшать в продукте, расходятся с реальными запросами перспективных групп клиентов - тогда вам стоит пересмотреть ваши представления и скорректировать список ограничений, составленный на предыдущем этапе. Но скорее всего, вы просто качественно структурируете те зоны роста, о которых уже знали, но не смотрели на них системно и не фокусировали на них своего внимания.

В уже упомянутом примере с заводом “Электросталь” мы собрали наглядную таблицу в Google Sheets, которая максимально ёмко и понятно объяснила, почему бизнес стагнирует на протяжении 5 лет и где находятся точки кратного роста. Коллеги упёрлись в “потолок”, осуществляя поставки “с колёс” (их продукт - поставка металлопродукции), и чтобы расти дальше, им нужно было менять бизнес-модель. При этом до работы с нами собственник был уверен, что вырасти в 2 раза можно за счёт грамотного инвестирования в маркетинг.

Что полезно сделать, оценив таким образом ситуацию с внешними опорами:

✍ Прикинуть ёмкость каждого целевого клиентского сегмента в количестве его представителей и деньгах. Здесь не нужны точные значения, просто порядок цифр - эти данные позволят продумать стратегию лидерства на следующих этапах.
✍ Проанализировать каждый слабый блок продукта с точки зрения потенциального эффекта от его усиления (в какой по объёму клиентский сегмент это позволит выйти) и необходимых для этого усиления ресурсов (деньги, время, интенсивность действий). Такой анализ позволит грамотно расставить приоритеты на пути к лидерству.

И только после того, как вы определили ваши внутренние и внешние опоры, а также приоритетные зоны роста в продукте, имеет смысл смотреть на так называемых конкурентов.

3. ВЫЯВЛЯЕМ НИШУ ДЛЯ ЛИДЕРСТВА

На этом этапе ваша задача - осознать текущее место вашего бизнеса “под солнцем” и увидеть свою естественную нишу для лидерства с учётом всего, что вы выяснили на двух предыдущих этапах анализа. Для этого мы строим третью карту - карту рынка. И здесь нам очень пригодится ключевая ценность продукта, формулированию которой была посвящена всё та же статья.

Итак, мы ставим ключевую ценность - то есть корневую клиентскую задачу - во главу угла и вокруг неё строим рынок по трём блокам:

✍ покупатели решения, ✍ поставщики решения, ✍ другие значимые игроки рынка, влияющие на процесс решения искомой задачи.

В блоке с покупателями просто перечисляем группы, сформированные при составлении карты целевых клиентов.

В блок с поставщиками выносим абсолютно все возможные варианты решения корневой клиентской задачи, даже если это не компании, а какие-то альтернативные способы - например, купить квартиру можно через агентство недвижимости, а можно самостоятельно с помощью различных сервисов. В процессе работы группируем поставщиков по логически понятному вам принципу - например, среди поставщиков услуг разработки AR/VR-решений (см. рисунок 2) можно выделить собственные отделы внутри крупных компаний, различные агентства, студии разработки и поставщиков самих AR/VR-технологий.

Другими значимыми игроками рынка могут быть какие-то посредники, внешние эксперты, государство и так далее.

На рисунке ниже приведён пример карты рынка, которую мы строили для студии LikeVR, чтобы определить стратегию её развития.

Когда карта построена, необходимо обозначить взаимосвязи между различными игроками рынка. Ваши прямые конкуренты всегда находятся в той же группе поставщиков, что и вы - в примере на рисунке это ветка “Услуги разработки”. Все остальные игроки рынка могут быть вашими партнёрами, поставщиками, промежуточными заказчиками и кем угодно ещё, только не прямыми конкурентами, несмотря на то, что ваши целевые клиенты с ними тоже взаимодействуют для решения своей корневой задачи. Это важно понимать, чтобы не бороться с теми, с кем, на самом деле, можно плодотворно сотрудничать.

Далее пристально смотрим на получившиеся группы поставщиков и для каждой из них предельно честно расписываем ваши преимущества и то, в чём вы уступаете. Здесь не должно быть потока сознания - важно держать фокус на вашем продукте и на критериях выбора решения, которыми руководствуются целевые клиентские сегменты. Вы, конечно, можете быть самой старой компанией на рынке, но если это никак не усиливает ваш продукт и не является важным при решении клиентской задачи - в преимущества перед конкурентами данный факт записывать не стоит.

В результате проделанной работы вы получаете:

✍ полную карту рынка, на котором вы работаете,
✍ наглядное понимание текущего места вашей компании в “пищевой цепочке”,
✍ трезвую оценку ваших позиций среди прямых конкурентов относительно решения корневой клиентской задачи,
✍ неочевидные возможные взаимосвязи с другими игроками рынка.

Как же всё это поможет определить нишу для лидерства? Очень просто.

Допустим, у вас уже сильные позиции среди прямых конкурентов. В этом случае ваша ближайшая ниша для лидерства - та, в которой вы уже работаете, и осталось продумать, как её окончательно захватить. Но если в текущей нише уже нет ёмкость, много равносильных игроков или есть ярко выраженный лидер, который далеко впереди - нужно искать обходной путь. И как правило, те внутренние и внешние опоры, которые уже есть в вашем бизнесе, а также приоритетные зоны роста, которые вы для себя выделили, подсказывают, в каком секторе на карте рынка вы имеете все шансы стать лидером.

В примере со студией LikeVR нам стало понятно, что нет смысла бороться с лидером текущей ниши, который не уступал в продукте, а также давно и успешно инвестировал в маркетинг. При этом отличительной особенностью студии было глубокое погружение в бизнес-задачи заказчика с тем, чтобы предложить действительно продуманное XR-решение. Это навело нас на мысль, что качественное проектирование XR-решений может стать той силой продукта, которая превратит обычную студию разработки в XR-архитектора, востребованного у крупных заказчиков, всерьёз внедряющих новые технологии в свои бизнес-процессы. А это абсолютно пустая ниша на молодом и хаотичном рынке, которую можно смело занимать.

Заметьте - эта гениальная мысль не “с потолка” у нас взялась. Она оказалась на поверхности после того, как мы глубоко погрузились в то, что, как и зачем делает основатель студии интуитивно в рамках своего бизнеса.

Про этот проект мне особенно приятно рассказывать, поскольку как раз в процессе работы над ним родилась моя технология разработки стратегий на базе трёх ментальных карт, которую я впоследствии назвала “Продукт в 4К” и которую я раскрываю на страницах этого блога.

Что же делать дальше со всеми теми гениальными осознаниями, которые вас посетят после проделанного анализа? Строить стратегию лидерства, конечно.

4. СТРОИМ СТРАТЕГИЮ ЛИДЕРСТВА

Как известно, любая стратегия - это путь из точки А в точку Б. Точку А мы с вами очень подробно разложили в рамках предыдущих трёх этапов. А вот точка Б - лидерство в выбранной по итогам третьего этапа нише - требует детализации. Для этого ответьте на следующие вопросы:

👀 Какие клиентские сегменты включает выбранная ниша? 👀 Каким должен быть продукт, чтобы решать корневую задачу этих клиентских сегментов на достаточном для его выбора уровне? 👀 Какую долю по обороту в выбранной нише вам необходимо занять, чтобы стать в ней лидером? 👀 Захват каких клиентских сегментов позволит максимально быстро эту долю занять? (Здесь как раз пригодится оценка ёмкости клиентских сегментов, которую я предлагала сделать на этапе проектирования внешних опор)

После ответов на эти вопросы можно приступать к определению оптимальной стратегии движения бизнеса в точку Б.

Если продукт не требует серьёзных улучшений, ваши позиции на рынке сильные, а в текущих клиентских сегментах есть ёмкость - лидерство может быть достигнуто через уникальное позиционирование, которое выгодно выделит вас на фоне других игроков, а также через развитие клиентского сервиса. Здесь особое значение приобретает ваша личность как основателя бизнеса с вашими мотивами, смыслами и ценностями - всё это ложится в основу маркетинговой “упаковки” и отношения к клиентам, способного влюбить людей в ваш продукт и отдавать ему предпочтение снова и снова.

Если вы понимаете необходимость захвата новых клиентских сегментов, то в первую очередь стоит обеспечить сильный продукт и сервис с учётом их критериев принятия решения о покупке, а потом выстроить эффективную систему привлечения. Здесь очень пригодится приоритизация доработок продукта, исходя из соотношения потенциального эффекта и затрат ресурсов, которую я опять же рекомендовала произвести на этапе проектирования внешних опор. Зачастую для новых клиентских сегментов необходимо продумать отдельное продуктовое решение, заточенное именно под их особые потребности.

—

А теперь подумайте, какую роль во всём процессе, описанном выше, играют для вас так называемые конкуренты?

📎 Позволяют понять, куда вам идти не нужно
📎 Демонстрируют, что пользуется спросом у того или иного клиентского сегмента
📎 Подсвечивают зоны роста вашего продукта с точки зрения решения задачи конкретного клиентского сегмента

Выходит, что конкуренты - это лучшие наставники и союзники в процессе построения вашего уникального пути к лидерству, в процессе поиска той ниши, для которой вы неосознанно создавали свой бизнес и в которой вы - вне конкуренции. И никто другой не сможет занять ваше “место под солнцем”, если через свой бизнес вы реализуете себя.

В следующей статье я соберу воедино ту самую технологию “Продукт в 4К”, с помощью которой можно разрабатывать любую стратегию

📢 Следите за выходами статей и получайте больше пищи для ума в одноимённом Telegram-канале

💬 Познакомиться лично и задать волнующие вопросы можно тут: https://t.me/natalia_tiuleneva

👣 А здесь описан мой опыт во всей красе