Правилa Off White
Если вы поглядываете за современной модой - наверняка знаете о бренде Off White. Отдельную нишу занимают кроссовки Off White в коллаборации с Nike. Кроссовки из таких коллабораций стоят в несколько раз дороже обычных. А насколько они отличаются?
3%. Ровно столько требуется изменить в исходном продукте, чтобы его можно было назвать новым - по мнению Вирджила Абло, создателя Off White.
Но главная фишка не в том, что этого процента изменений достаточно, чтобы считать продукт новым. А в том, что более серьезные изменения могут вызвать отторжение у потребителей.
Объяснение этому дает Раймонд Лоуи - основоположник промышленного дизайна, который создавал дизайн автоматов Coca Cola и пачек сигарет Lucky Strike.
Лоуи обладал сверхъестественным чутьем на то, как сделать вещи модными. Он считал, что потребители разрываются между двумя противоположными силами: неофилией, любопытством к новому, и неофобией, страхом перед слишком новым.
В результате они тяготеют к смелым, но сразу понятным продуктам. Лоуи назвал свою великую теорию "Самое передовое но приемлемое" (Most Advanced Yet Acceptable) - MAYA.
Он говорил: чтобы продать что-то удивительное, сделайте это знакомым; а чтобы продать что-то знакомое, сделайте это удивительным.
Он вводит понятие MAYA - Most Advanced Yet Acceptable. Люди разрываются между любопытством и страхом, когда видят что-то новое. При создании нового продукта или внедрении изменений в текущий - нужно соблюсти баланс между новизной и привычностью.
Чтобы продать что-то новое - нужно сделать его знакомым. Чтобы продать что-то знакомое - нужно сделать его новым.
Поэтому кардинальные изменения в продукте скорее всего вызовут отторжение - это чересчур страшно. Даже если вы абсолютно уверены в изменениях, которые предлагаете. Даже если вы все измерили и четко понимаете к чему приведут изменения.
Внедряйте их постепенно. По 3% изменений, без риска для привычных и комфортных процессов. Да, это медленнее. Но эффективнее в долгосрочном плане.
Рассмотрим ситуацию. Вас назначили главой печатного цеха в новой компании.
В первый же день, войдя в цех, вы видите множество возможностей оптимизации. Сотрудники работают крайне медленно. Вы думаете, что можете сократить время работ по крайней мере на 80%.
Вы тратите пару дней на подготовку презентации: расписали роль каждого члена команды, изменили порядок и время доставки бумаги, чернил, форм и расходных материалов на печатные машины, перестроили документооборот и т.д. Процесс, который вы отрисовали, изменил практически все.
Смелый шаг? Вам так не кажется. Ведь план в значительной степени копирует методы, применяемые печатниками на вашей прежней работе. Вы не просто верите, что это сработает. Вы уже видели, как это работает.
Но вот вы презентуете свой план перед 70 сотрудниками пресс-службы. План проваливается. Они воспринимают его в штыки. Почему? План логичен, подкреплен данными и имеет явные выгоды.
Дело в эмоциях.
Слишком много. Слишком другое. Слишком новое.
Позже инженер останавливает вас и говорит: "Знаете, мне нравится идея заполнять документы только после того, как мы запустим следующую работу. Это сэкономит пару минут каждый раз".
И вы понимаете свою ошибку.
Пытаясь "продать" что-то новое, вы сделали это слишком непривычным. Предложили слишком много изменений за раз. Коллеги отреагировали на это эмоционально, а не логически. Их страх перед чем-то слишком новым пересилил любопытство.
Поэтому вы не получили поддержки.
Картина была бы совсем иной, внедряй вы изменения постепенно. Изменяя по одному этапу в процессе и не раскрывая весь масштаб грядущих изменений сразу.
Одно изменение в способ доставки компонентов на пресс. Передача одной функции членам команды. Ввести что-то на 3% новое, сохранив при этом общий процесс знакомым и удобным.
При внедрении нового, не важно, насколько вы уверены в его успехе. Не важно, есть ли у вас доказательства на основе данных, логики или тестирования. Важно то, чтобы ваш план действительно приняли и внедрили.
План может быть идеален на бумаге, но для его успешной реализации необходимо придерживаться принципов MAYA.
По три процента за раз. Медленнее, но гораздо эффективнее, как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.
Трехпроцентная доза нового быстро становится привычной и закладывает основу для внедрения следующих 3% изменений, которые хоть и пугают, но не ломают знакомый уклад работы. И так, небольшими шагами, вы реализуете свой масштабный план.
Если было полезно - приглашаю в мой блог в Телеграме.