Как устроена модель открытых инноваций в Procter&Gamble
Procter&Gamble — ярчайший пример передовых подходов к разработке новых продуктов.
Концепция управления продуктом и «продактов» зародилась в 60-х у них и стала известна как «бренд-менеджмент». В 90-х стала первой компанией в мире, которая внедрила дизайн-мышление на всех уровнях бизнеса и процессов.
В P&G >7 тыс. сотрудников, которые занимаются научной работой и инновациями. Бюджет R&D >2 млрд $ в год. Ежегодный вызов для таких больших корпораций — сохранять рост, а это создание оборота на несколько млрд $. Со временем компания столкнулась со снижением темпов запуска новых продуктов и падением отдачи с инвестиций в R&D.
В 00-х запустили новую модель создания продуктов: открытые инновации.
Закрытые и открытые инновации
Закрытые инновации – систематический поиск и разработка происходит только за счёт внутренних источников и сотрудников компании.
Открытые инновации – регулярный поиск идей, технологий, решений и продуктов через обширную партнёрскую сеть, использование их для улучшения и извлечения выгоды из внутренних возможностей компании.
Не путать с аутсорсингом инноваций – когда разово привлекаются внешние силы для решения точечного запроса в целях оптимизации сроков и бюджетов.
.
Как формулируют запрос на поиски
Компания не работает с поисками вслепую. Поиски конкретны: либо знаем, где ищем, либо знаем на каком рынке или нише хотим играть.
1. Главные потребности клиентов
В большинстве компаний R&D-исследователи работают над проблемами, которые им интересны, а не над теми, которые помогают росту бизнеса. Раз в год P&G проводит глобальный опрос региональных представительств. Вопрос звучит как: «Какие потребности потребителей, если будут учтены, будут способствовать росту брендов и бизнесов в регионе в следующие 1–2 года».
Этот запрос дает список основных потребностей для каждого бизнеса и один список для корпорации в целом. Затем эти списки потребностей превращаются в научные проблемы, которые необходимо решить.
Ориентируясь на смежные области ухода за полостью рта, компания ассортимент бренда Crest за пределы зубной пасты, включив в него отбеливающие полоски, электрические зубные щетки и нити.
.
2. Смежный анализ
Проводится анализ на предмет, как новые продукты или концепции могут помочь извлечь выгоду из существующего капитала брендов и текущих продуктов.
Например, какие предметы ухода за детьми, такие как влажные салфетки и пеленальные прокладки, соседствуют с одноразовыми подгузниками Pampers, а затем найти инновационные продукты или соответствующие технологии в этих категориях.
.
3. Технологические игровые доски
В некоторых областях используется инструмент, который сама компания называет «технологические игровые доски». Оценивают, как приобретение технологий в одной области может повлиять на продукты в других категориях. Концептуально работа с этими инструментами планирования похожа на многоуровневую игру в шахматы. Помогает исследовать такие вопросы, как:
«Какие из наших ключевых технологий хотим укрепить?»,
«Какие технологии хотим приобрести, чтобы лучше конкурировать с конкурентами?»,
«Из тех, что уже есть, какие хотим лицензировать, продавать или совместно разрабатывать?»
Ответы дают направление для инновационных поисков и, что важно, говорят, где не нужно искать.
.
Как работает модель
1. Технологические предприниматели
В основе модели технологические предприниматели (>70 человек), которые распределены по миру: Китай, Индия, Япония, Западная Европа, Латинская Америка и США. Каждый хаб сосредоточен на поиске продуктов и технологий, которые, характерны для конкретного региона.
Технологические предприниматели — старшие менеджерами компании и руководят разработкой и управлением процесса инноваций: формулируют проблемы для поиска, используя инструменты: главные потребности клиентов, смежный анализ, технологические игровые доски. Устанавливают внешние связи с университетами и отраслевыми исследователями. Изучают научную литературу, поиски по патентным базам данных и физические поиски.
.
2. Сеть поставщиков и партнёров
Приоритетной сетью взаимодействия выступают ведущие поставщики, занимающиеся исследованиями и разработкой в составе 50 000 человек. Поставщики могут отрабатывать конкретны запросы компании, а также участвовать в совместной разработке как с привлечением сотрудников P&G, так и отправлять экспертов в лаборатории P&G.
.
3. Профессиональные сообщества
Дополняют модель специализированные частные и общественные сети-сообщества. Например: NineSigma – сеть для решения общих проблем между университетами, государственными и частными лабораториями и консультантами. InnoCentive – аналогичная сеть, только для решения узких и нишевых запросов. YourEncore – сеть из учёных и инженеров на пенсии. Yet2.com – онлайн площадка для обмена интеллектуальной собственностью.
.
Изменение процессов и культуры
Конвейер разработки требует других процессов и инструментов.
Стандартизация найденных возможностей по чек-листам и категориям: что это такое? Насколько это соответствует потребностям нашего бизнеса? Доступны ли его патенты? Каковы его текущие продажи? и т. д.
Изменение внутреннего взаимодействия: любая программа разработки начинается с выяснения того, выполняется ли соответствующая работа где-либо еще в компании; затем должны посмотреть, есть ли решение у внешнего источника — например, у партнера или поставщика. Если оба пути не приводят к ответам, только тогда начинается разработка с нуля. Для взаимодействия создана безопасная ИТ-платформа по обмену идеями и решениями, где каждый участник процесса может напрямую взаимодействовать с представителями P&G.
Изменения культурной среды: «придумано не здесь» на начальном этапе вызывало опасения, что будут сокращения сотрудников компании. P&G изменила принципы вознаграждения и стала поощрять поиски по сети контактов сообществ. Сокращений не было, а у сотрудников развивали новые навыки, необходимые для работы в новой парадигме мышления инноваций.
.
В итоге
Сегодня международная сеть партнёрств P&G составляет >1,5 млн ученых и экспертов. База технологических предпринимателей содержит несколько десятков тысяч возможностей для новых продуктов. Изменилась скорость разработки новых продуктов с более чем 2-х лет до чуть менее 1 года. Модель открытых инноваций стала для P&G доминирующим способом создания новых решений и продуктов в 21 веке.
Серж Лукас
канал в ТГ