Александр Цыганок

Изложите свое видение этой разницы.
А я потом просто дам ссылку на другие свои ресурсы, где именно это обмусоливалось мной подробнейшим образом.

Кто знает, может вы далеко не безнадежны и владеете тонкими нюансами делегирования (отличая его от перепоручений и прочего)

а вот это интересно. Заведите

1) чисто формалистски: у меня не было "я ГОВОРЮ - вы исполняете", на что я обратил внимание. Да видимо без толку...

2) дискуссия с вами не уместна, любезный.
потому что дискуссию я готов вести с экспертом как минимум равным себе. Т.е. это должен быть не просто руководитель с большим опытом управления и работы в нескольких компаниях, в разных отраслях. А образование долдно быть еще специальное. Как у меня. Задите в профиль, на сайт. Почитайте с кем имеете дело.

А вы - простой специалист, даже не руководитель.
И высказываете свое личное мнение, эмоциональное. Сводя все к своему личному вкусу и характеру. такой весь дерзкий, незаменимый!
На словах вы все Львы Толстые. А попади на компетентного начальника, рога-то вам пообломает он.

Вопросов на понимание вы не задаете. А только на них я любезно отвечаю. А дискутировать мне с вами не о чем.
Ну это все равно что автолюбитель (Вы, т.е.), ездящий по Москве на Солярисе с автоматом (и даже не владеющий механикой), будет поучать гонщика Формулы-1 (меня, т.е.), как оптимально входить в поворот №3 на трассе Формулы-1 в Монреале.

Смешно, правда?

"Смотрим в книгу - видим фигу...."
Где у меня написано "Я говорю - вы исполняете"?
Не умея читать и выявлять опорные слова, вот вы и "наговорили" ерунды.
Было написано: "Я ваш непосредственный начальник. Это означает что Я (оказываю на вас управленческие воздействия, как-то: задания, распоряжения, указания), а Вы их выполняете.

Это называется контекст управления. С самой первой встречи (тем более с официального представления) просто необходимо инициировать этот контекст. Как правильно это сделать - описано в статье по шагам. Даже по шажочкам.

Некоторые (вот и вы себя так показали) воспринимают предложенный алгоритм через призму своих комплексов. Видят в алгоритме следующее: "Я начальник - вы говно. Я ваш царь, а вы чушпаны, и ничтожества..."
А на самом деле в предложенном алгоритме этого нет, там все сухо, формально и нейтрально.

Та позиция, на которой вы стоите - называется социально одобряемое поведение. Т.е. вы рекомендуете новому начальнику всеми силами понравится подчиненным, и не сказать/ не сделать ничего такого, чтобы вызвало хоть какое-нибудь напряжение. К чему это приведет? Это как раз и приведет к неуправляемости.

А в статье предлагается и дается алгоритм- как сухо, формально и нейтрально, не унижая достоинства никого из подчиненных, "поставить" себя начальником, артикулировать это, а не стыдливо и ссыкливо замалчивать эту тему, "как бы чего не вышло". В этом случае как раз и будут проблемы.

Это, Тимур, как первое знакомство с женщиной. Если начать с того, что лебезить и угождать - так она тебя запишет в "лошары". Поэтому нужно придерживаться правильного алгоритма поведения - как корректно, но основательно поставить себя в ролевой паре мужчина-женщина.

Ровно тоже самое в ролевой паре начальник-подчиненные.
Правильно подать себя (корректно, не уничижая) необходимо на самой первой встрече-представлении.

Другое дело, что в последствии, в процессе реальной работы нужно на деле подтвердить, что ты толковый и грамотный руководитель и нормальный человек. Но все это потом.

Сразу видно, что кейс писал рекламщик, и читают рекламщики.

А я выскажусь как бизнес-консультант, бизнес-аналитик.

1. Рост результатов честно нужно показывать в штуках, а не в выручке.
Вот мои доводы:
- рост выручки в 2-3 раза за последние 2 года обусловлен тем, что продукция подорожала в те же самые 2-3 раза. Ведь это фильтры для импортной (японской, американской) строительной и с/х техники.
А значит поставки под санкциями, возят серым импортом. Цены взлетели.
- не исключено, что у руководства компании Доринг "волосатая рука", и они административно загнобили конкурентов в этом сером поле. Такое встречается сплошь и рядом.

2. Динамика роста трафика совпадает с динамикой выручки (где основная доля по-прежнему от офлайн-продаж).
Поэтому гордится тут особо не чем.
Вот если бы рост трафика (и соответственно онлайн-продаж) происходил на фоне стабильного уровня офлайн-продаж, то тогда да, вы молодцы (особенно если еще исчислять рост в штуках, а не в рублях).

Скорее всего компания сама, в офлайне, активизировала свою деятельность, заполнив информационное поле (на выставках, в отраслевых сми, директ-рассылками и т.д.) своей продукцией.
Поэтому больше пользователей, осведомленных об этих фильтрах, и искали их в интернете.

Конечно, исходя из описанных телодвижений, какую-то пользу и экономический эффект вы заказчику принесли. Но, как это обычно бывает в таких случаях преисполенности восторгами, нужно делить на 2.

Хорошо, что не триппер....

не, там 3 человека в штате....
а 3 человека - это не два, втроем можно действительно взяться за руки и образовать круг (типа хоровода). И водить его: сначала влево, потом выбрать нового лидера - и затем вправо.

Теперь понятно, что такое "круг".

> Круги имеют разные типы, в частности есть кросс-функциональные круги и профессиональные.<<

(отрывок из моей недавней статьи про позерство и фуфлерство с новомодными методами, на примере "Бюрюзовой организации" - очень близкой по смыслу системе из данного опуса).

"Бирюзовая организация или как мне продали жухлую петрушку (пример из жизни)"

Есть такая практика управления из области управления по ценностям: "Бирюзовая организация". Вот ее определение:

Бирюзовая организация — это компания, в которой нет привычной иерархии, а все процессы выстроены горизонтально. Отделы, команды и даже отдельные сотрудники работают независимо, а связывают их вместе ценности и цели.

Принципы бирюзовой организации:
- У организации есть большая цель, миссия, которой искренне служит каждый сотрудник.
- Сотрудники имеют право принимать решения, не обсуждая их с коллегами и руководителями.

Годах в 2016-2017 это стало очень популярной темой. И некоторые компании федерального масштаба решили попиариться на этой теме, заявив что они становятся бирюзовыми.

Среди них была одна модная и быстро растущая сеть продуктовых супермаркетов. ВкусВилл.

Я иногда делал покупки в ВкусВилле. И однажды мне нужно было купить зелень. Подойдя к полке с овощами, я выбрал петрушку, такой лоточек - зелень на вспененной подложке, под пленкой. Очень аппетитно и свежо выглядел этот продукт. Петрушка такая яркая, сочная, ням-ням....

Когда пришло время распаковывать подложку, мне бросилось в глаза, что оберточная пленка не просто прозрачная, а... зеленоватая. Первый и последний раз в жизни мне попалась такая странная цветная пленка. И через пару секунд я понял - почему пленка зеленая. Петрушка внутри была жухлая, наполовину превратившаяся в гербарий, пожелтевшая. А зеленая пленка маскировала это! Причем, довольно удачно.

Что же произошло?

Снабженцы приняли от поставщиков некачественный продукт. Т.е. пренебрегли классическими принципами менеджмента качества - не провели процедуру входного контроля.
Производственный цех (фасовщики), принимая продукцию в работу, не осуществили входной контроль. Видели же - что продукт некондиционный. Но вместо того, чтобы остановить процесс, они не только пропустили брак, но и еще дополнительно приложили усилия - придумали как скрыть дефект, нашли где-то специальную пленку, чтобы "озеленить" пожухлую петрушку.
Розничные подразделения, получив такой странный продукт в зеленой пленке, беспрепятственно выложили его на полку. Неужели сразу не обратили внимание? Ну, допустим, не заметили подвоха. Уже в то время количество магазинов в сети было около 200. Наверняка жлобы от покупателей поступили в первый же день. Что, система анализа обратной связи с потребителями не сработала? Сработала. Но никто некондицию с полки не подумал убирать. Продавали до последнего.

Вот вам и бирюзовая организация!

В классической системе управления торговой сетью, где внедрен менеджмент качества, грамотно построены бизнес-процессы, где налажен классический механизм приемо-передачи с этапа на этап - такая ситуация была бы невозможна. Некондиционный товар (такой откровенный брак) не дошел бы до полки.

Но мы же имеем дело с бирюзовой организацией! Напомню: "Отделы, команды и даже отдельные сотрудники работают независимо, а связывают их вместе ценности и цели."

Какие же ценности присущи ВкусВиллу? Может быть ценности качества, клиент-ориентированности?
-Нет, не слышали....

Напомню принципы бирюзовой организации:
- У организации есть большая цель, миссия, которой искренне служит каждый сотрудник.
- Сотрудники имеют право принимать решения, не обсуждая их с коллегами и руководителями.

Кейс с петрушкой наглядно показывает, чему "искренне служит каждый сотрудник ВкусВилла". Каждый по-отдельности, и все вместе по цепочке, вступив в групповой сговор с целью сбыть некондицию потребителям обманным путем.

А плоская структура, децентрализация и повсеместная свобода принятия решений из отличительной особенности теоретической "бирюзовой организации" превратились в порок конкретной организации "Супермаркет".

Мораль ситуации: "не доросли" еще в конкретной компании "ВкусВилл" до высоких материй, инновационных практик менеджмента. Нет ни качественного персонала (грамотного, ответственного), ни отработанного классического менеджмента (который бы выступил надежным базисом для инноваций).

Еще года 3 после этого случая я продолжал слышать выступления руководителей компании "ВкусВилл" на всевозможных форумах о том, как они успешно внедряют принципы "Бирюзовой организации". Мои коллеги-консультанты также на наших отраслевых конференциях приводили "ВкусВилл" в пример, как иллюстрацию этой практики.

Везде, где было возможно, я в качестве разоблачения рассказывал про жухлую петрушку. Вот и вам рассказал!

а тут и думать не надо. Это требование ст. 10 Закона о защите прав потребителей. Им просто повезло, что никто не жаловался и их не штрафовал РПН. Магазин с выручкой 500 т в месяц никому из проверяющих не интересен

вас сначала в правое, затем в левое? или наоборот?

а почему тогда сам сервис ПС предлагает новым участникам попробовать размещение и зарядить 20 тыс+НДС? типа это бюджет на месячное тестирование....
По-вашему, это подстава от Яндекса? Типа 20 000 открутятся за 7 дней (по 3 тыс в день) и дальше что? Яндекс скажет - вносите на баланс еще сотку а иначе все напрасно?

Откуда такая цифра - 3 тыс в день?
Это расчетная величина, из расчета открутки по самому широкому ГЕО (вся Россия), по всем возрастам, по всем полам...?

Откройте свое агентство тогда и работайте по своей методике. Докажите превосходство вашего подхода на практике.
У вас будет миссия - спасти человечество от несправедливой переплаты Яндекс-Промо.
+ заработаете кучу денег, Блиновская позавидует.

Цена за клик 1 руб - это расчетная величина?
Т.е. Вы ставили цену конверсии (просмотр 3 страниц), скажем в 200 руб, и конверсия достигалась 1 человеком из 200?

Эта модель хуже и проигрышей, чем платить 10 руб за дочитывание статьи в промо. Даже если на сайт перейдет 1 чел из 5, т.е. стоимость такого перехода будет 50 руб, то этот чел за 50 руб явно будет прогрет лучше чем ваш за 200 (который возможно случайно тыкнул ссылку на странице и получилась конверсия 2 стр).

Я с Вами полностью согласен! Хотя в статье таких посылов нет (это Вы домыслили, исходя из своей парадигмы). Про построение оргструктур можно написать много рекомендаций, аспектов в этой теме несколько. И роль включенности и качества людей - одна из важнейших.
Данная статья освещает всего лишь один узкую тему - механику перевода стратегии в функции.
Но если толковать тему расширительно, я считаю, что механизм перевода стратегии в функции - это всего лишь механизм. А наполнение структуры (исполнители функций) - это люди, которые либо реализуют задуманное, либо провалят.
Я противник формализации. Например в своей предыдущей статье "Почему не получается описание бизнес-процессв" я так и пишу:
"Бизнес делают успешным (или разваливают) люди, а не процессы."
Т.е. на первом месте - правильные люди, которым слегка нужно помочь формализацией - чтобы организовать деятельность эффективное и упростить им работу. Аналогичная моя позиция и в вопросах формирования структуры.

А не как это у нас обычно делается: понаберут кого попало, лишь бы подешевле и полояльнее. А потом пытаются их измордовать инструкциями и регламентами. Погонные километры документации для персонала, в принципе не могущего работать (или не желающего работать).

Про перспективы закрытия YouTube давно уже идут слухи и прогнозы.
Автор верно прослеживает связь с интенсификацией дзена именно по видео-контенту, ибо основным владельцем дзена (как и vk) теперь является Газпром. Тем более что госпроект RUTube умер, едва родившись.

Мне кажется, что в этом вопросе (административной блокировки YouTube) нужно следить за поведением поиска ЯНДЕКС. Платформа Дзен выкуплена VK групп у Яндекса год назад, но поисковик то сам остался у яндекса.
А яндекс-поиск (он же dzen-поиск, просто оригинальный движок яндекса дублируется на домене dzen.ru) в выдаче отдает предпочтение роликам YouTube.

Вот когда поиск Яндеса будет выдавать видеоконтент с Дзена - это сигнал к тому совсем скоро YouTube заблочат.

Я уже запутался, кто сейчас владеет яндексом (два года там чехарда), но явно какой-то государственный подконтрольный олигархат и госбанки.

И тут не понятно: то ли политическое решение о блокировки YouTuba еще не принято, то ли новые госакционеры не могут до конца пережать сторону Аркадия Воложа (основателя Яндекса и вроде как еще номинально владельца примерно половины акций) ...