Кто стоит за Documentolog? Мариям Аманбекова

Героем сегодняшнего интервью “Кто стоит за Documentolog?” стала Мариям Аманбекова, управляющий директор проектного управления Documentolog. Мариям начинала карьеру в компании с должности менеджера проектов. Она рассказала об особенностях работы проектного менеджера Documentolog, о том, как решались сложности при взаимодействии с клиентами и как можно совмещать успешную карьеру с воспитанием детей.

В Documentolog я пришла в 2014 году, изначально не проектным менеджером, а помощником проектного менеджера. В мои функции на тот момент входила больше аналитическая работа: постановка задач для разработчиков, аналитика процессов, описание нового функционала и т.д.

Менеджер Documentolog не просто управляет проектом, он является более разносторонним: он должен разбираться в аналитике, в юридических вопросах, к примеру в договорах. Кроме того проектный менеджер должен понимать и финансовые вопросы, чтобы мониторить отслеживать финансовые составляющие проекта, бюджетирование. Чтобы работать проектным менеджером в компании Documentolog необходимо уметь выстраивать коммуникации и брать ответственность за свои решения, так как ты руководишь проектом и в рамках своих полномочий принимаешь решения. А от твоих решений напрямую зависит успешность проекта.

У меня было несколько крупных проектов и все они для меня интересны по двум факторам:

Еще одним интересным проектом является услуга для АО “Самрук-Казына”, где выписываются согласия в банки второго уровня на предоставление данных третьим лицам. Этот проект предполагал интеграцию с 12 банками по всей стране.

Также, по заказу государства мы реализовали два сервисных продукта: Хранилище электронных документов и Е-апостиль. К примеру, благодаря проекту «Е-апостиль” наши граждане смогут получать документы с апостилем от государственных структур не в бумажном, а в электронном виде, находясь в онлайн-режиме практически в любой точке мира. Это особенно удобно для граждан, находящихся за рубежом. Мы, в свою очередь, благодаря проекту “Е-апостиль” получили довольно интересный опыт интеграции с порядка 25 гос.системами, таких как “Е-нотариат”, "Е-лицензирование” и пр.

Когда я пришла в компанию, работа с клиентами была выстроена таким образом: все заявки мы принимали через телефонные звонки, всё взаимодействие с клиентами осуществлялось по телефону, а их заявки мы записывали ручками в блокнотах. Чтобы выяснять детали внедрения или обсудить возникшие проблемы приходилось проводить бесконечные встречи с клиентами. Систему разворачивали и настраивали вручную для каждого клиента. Не было готовых выстроенных процессов, которые были бы наиболее универсальными и подходили всем. Требовалось очень много взаимодействия, а также обучение пользователей. Бывало так, что мы проводили целые дни за обучением пользователей клиентов по 3-5 групп в день. Поэтому внедрение одного проекта в среднем занимало около 6-10 недель.

В то время сложно было выстраивать коммуникацию с клиентами. Возможно потому, что уровень цифровизации был низким, и у людей не было готовности к переходу в электронный формат работы с документами. Пользователи ранее не сталкивались с понятием электронного документооборота, с тем, что в принципе это возможно, и не доверяли электронному документообороту в целом. Поэтому приходилось, скажем так, перестраивать мышление пользователей и цифровую культуру компаний. Причем бывало такое, что мы помогали писать регламенты и внедрять цифровую культуру у наших клиентов.

Для повышения эффективности работы за все время работы мы проводили ряд изменений в работе с клиентами. Когда принимали заявки по телефону на словах, всегда возникали случаи недовольства со стороны клиентов из-за человеческого фактора: бывало, что невовремя обрабатывали заявки, тратили время на выяснение обстоятельств, или банально, забывали какие-то моменты, не получалось вовремя перезванивать и предоставлять статус обработки заявок. Работа с одной заявкой занимала большое количество времени. Один менеджер или специалист по внедрению физически мог работать только с 3-5 проектами, не было возможности для масштабирования.

Это все привело к необходимости разработать систему, в которой пользователи могли бы создавать заявки с подробным описанием проблемы и там же получать обратную связь. Поэтому в первую очередь, мы реализовали решение “Личный кабинет пользователя”. Но переход от телефонного формата приема заявок к Личному кабинету был довольно тяжелым, так как люди не хотели лишний раз заходить в систему и прописывать задачу, когда могли просто позвонить менеджеру. Мы проводили разъяснительную работу, рассказывая о плюсах, мотивируя отправлять заявки в электронной форме. А иногда приходилось даже отказывать им в приеме заявок и перенаправлять в систему. Тогда, конечно, сталкивались с негативом со стороны клиентов в наш адрес. Первоначально даже казалось, что рушатся все отношения с клиентами, которые мы долгое время выстраивали. Но со временем, после пользования сервисом они положительно оценивали его удобство. В сервисе оперативно обрабатывались заявки, пользователи могли самостоятельно отслеживать статус исполнения. И самое главное, не было того промежуточного звена в виде менеджера, и следовательно, был минимизирован человеческий фактор. Заявки сразу поступали конкретным специалистам. Личный кабинет стал отличным инструментом для оперативного реагирования на потребности клиентов и мониторинга качества оказания услуг.

Еще одним полезным инструментом автоматизации наших сервисов является возможность автоматического создания коммерческого предложения (КП) на нашем сайте documentolog. kz. Шли мы к этому тоже через определенные тернии. Опять же ранее расчет и предоставление коммерческих предложений проводился вручную собственными силами менеджера. Плюс тут также присутствовал человеческий фактор: при расчете менеджер мог допустить банальную ошибку, что могло привести к искажению результата, а речь ведь шла о больших цифрах. Приходилось по несколько раз перепроверять документ перед отправкой клиенту не только менеджеру, но и бухгалтеру и руководителям. Это все также замедляло работу и давало дополнительную нагрузку. Методом проб и ошибок мы пришли к необходимости разработки онлайн калькулятора стоимости. Калькулятор стал нашим супер решением, который в десятки раз повысил эффективность менеджеров, а также существенно уменьшил количество обращений к менеджерам от клиентов. Сейчас клиенты могут самостоятельно рассчитать итоговую стоимость проекта, указав все необходимые данные, и скачать готовое КП. Более того, в калькуляторе можно спрогнозировать и рассчитать стоимость системы и на последующие года и запланировать тем самым бюджет.

Более того, 15 летний опыт работы на рынке ЭДО и наработанные компетенции помогли нам реализовать стандартную “эталонную” конфигурацию системы с преднастроенными бизнес-процессами. Это значительно упрощает процесс внедрения СЭД Documentolog у клиентов и позволяет успешно завершать проект внедрения в течении 1-2 недель.

Таким образом, за счет автоматизации взаимодействия и разработки своей методологии предоставления услуг мы достигли значительного повышения эффективности наших сотрудников. Сейчас 1 менеджер может в среднем управлять 30-50 проектами, при этом параллельно занимаясь внедрением 5-7 проектов.

С каждым кейсом мы получали новый опыт. И сейчас имеем строго выработанный регламент, благодаря которому нам удается не повторять прошлых ошибок. Каждый проект имеет конкретный план внедрения с четкими шагами и действиями. Но мы конечно, не стоим на одном месте. Каждый раз, когда сталкиваемся с теми или иными задачами, анализируем, что тормозит процесс и стараемся это оптимизировать.

В тот период, когда я устраивалась на работу в Documentolog, меня приглашали две другие компании, известные на рынке. Но я интуитивно выбрала Documentolog. Начало работы в компании было довольно сложным. Мы сидели аутстафом в АО “НИТ”, рабочие условия были далеко не комфортными. Но мне нравился весь этот ажиотаж, который творился во время работы с проектами, решение задач, возникающих в процессе. Нас было 2-3 человека, и мы работали над одним крупным проектом. Я была помощником менеджера и занималась преимущественно аналитикой. Но уже тогда я начала отслеживать сроки исполнения, контролировала своевременное решение задач, отвечала за коммуникации с клиентами. И шаг за шагом становилась уже проектным менеджером, получала новые скиллы и несла ответственность за успешность проекта в целом. Когда начались коммерческие проекты, мне был выделен проект, и в рамках своих компетенций я уже самостоятельно принимала решения. По началу было, конечно, страшно и были сомнения по поводу верности принимаемых мною решений. Но я всегда могла заручиться поддержкой и советом у своих коллег в лице генерального директора Байжана Болатбековича, Асанова Ерната (первый заместитель генерального директора), Дусмагамбетовой Мадины (заместитель генерального директора по развитию) . Они вместе со мной разбирали кейсы, подсказывали как можно поступить в той или иной ситуации, делились своим опытом. Таким образом я училась в новой для себя должности и поднималась по карьерной лестнице, стала руководителем подразделения, а в данный момент являюсь управляющим директором проектного управления. Особенно важными скиллами я считаю развитие тайм-менеджмента, эффективные коммуникации и решение конфликтов. Всему училась на практике. В процессе работы мы постоянно корректировали методологию работы и повышали уровень оказания услуг.С какими сложностями пришлось столкнуться?

Вначале в совмещении карьеры с воспитанием детей были определенные сложности. Как я уже рассказывала, по причине недостаточной автоматизации наших услуг и взаимодействия с клиентами в первые годы мы сталкивались с очень большим объемом работы. Но мне повезло: мне всегда помогала моя семья, поддерживали мама и супруг. При необходимости они всегда присматривали за детьми.

Сейчас конечно, я уделяю больше времени семье чем раньше, и придерживаюсь баланса между работой и личной жизнью. Опять же повторюсь: все благодаря тому, что мы смогли добиться повышения эффективности в работе за счет внедрения собственной методологии, автоматизации услуг, формирования проектных групп и пр. Плоды наших трудов мы сейчас видим не только в работе, но и в отношениях с семьей.

Первое, это вера. Вера в продукт, в его пользу. Я искренне верю в то, что мы создаем полезные правильные сервисы и меняем полностью экосистему страны. Очень много реализованных нами изменений в итоге повлияли на экономику страны, на повышение экономических показателей, в том числе на скорость взаимодействия компаний между собой. Мы внесли вклад в изменение мышления людей в процессе перехода с бумаги на цифровой формат, в повышение эффективности работы. Наши идеи являются одними из двигателей цифровых технологий и цифрового процесса в стране.

Второе, это возможность реализации идей. В компании ты можешь свободно обсуждать и предлагать свои идеи по развитию продукта, наших услуг, находить оптимальные решения. А когда это выходит в массы, то опять же видишь пользу продукта для страны. Получается некий круговорот, который засасывает тебя, и ты готов работать и воплощать в жизнь новые идеи.

В своих сотрудниках больше всего ценю самостоятельность, трудолюбие и ответственность. Я могу сказать, что я уверена в своей команде. Знаю, что какую бы задачу я не поручила, они ее сделают. И даже если я в каких-то вопросах не совсем права, мы коллективно обсудим, моя команда подскажет корректное направление и мы придем к единому решению.

Я могу сказать, что готового проектного менеджера в компанию Documentolog не бывает. Стать менеджером можно только на практике, работая в нашей команде и с нашими проектами. В работе менеджера, как я уже говорила, есть свои особенности. Если в других компаниях менеджер ведет 2-3 проекта, то у нас менеджер управляет портфелем из 30-50 проектов.

Я бы сказала, что самое главное в кандидате — это соответствие ценностям нашей компании. Если человек разделяет наши взгляды и веру в наши идеи, всему остальному в процессе работы можно научить.

#Documentologteam