С кем останешься дружить?
Вышел месяц из тумана, Вынул ножик из кармана, Буду резать, буду бить — С кем останешься дружить? Детская считалочка))
Встреча с предпринимателем, собственником крупного производственного бизнеса началась эмоционально. Большие надежды на быстрые изменения в компании в связи с приходом в компанию нового сильного сотрудника разбились о реальность. Вместо конструктивных изменений в компании разгорелся конфликт между новым сотрудником и старой командой. В ход пошли все возможные деструктивные средства: враждебная коммуникация, критика сторон, ухудшение эмоционального климата. Время, которое могло быть потрачено на развитие бизнеса, потрачено на урегулирование разногласий.
История собственника: «К нам в производственную компанию пришел Петр Иванович - новый коммерческий директор, прошел тщательный отбор по внутренней воронке найма, все адаптационные мероприятия и приступил к работе. Надо сказать, что я очень ждал прихода именно такого сотрудника: ориентирован на результат, любит сложные задачи и вызовы, упорный, инициативный. Но оказалось, что радуюсь только я. Команда топов, которая работает у меня уже более пяти лет встретила нового коммерческого в штыки, особенно операционный директор. Роман Игоревич - прекрасный управленец, с большим пиететом относящийся к компании, знающий ее от и до, прошедший все этапы становления, прописавший кучу регламентов и инструкций, внедривший их и контролирующий исполнения. Он оказался совершенно не готов к изменениям и новшествам, которые предлагал Петр Иванович, а самое главное был не готов к напористому и динамичному характеру коммерческого директора. В итоге созрел и стал разрастаться производственный конфликт. Компания разделилась на два лагеря. Меня втягивали в постоянные споры и выяснения отношений, снизились показатели бизнеса и в войну стали втягивать клиентов. Я приложил много усилий, чтобы погасить конфликт, но понял, что нужна третья сила и решил обратиться к вам, чтобы провести аудит и исправить сложившуюся ситуацию»
История типичная - 75% аудитов прямо или косвенно связаны с конфликтами, которые возникают в компаниях в период изменений в стратегии, бизнесе, штате или при переходе на следующий уровень по спиральной динамике. В период изменений собственник часто сомневается (я это могу сказать из личного и профессионального опыта) в себе, команде, необходимости и своевременности изменений и привлечения сотрудника следующего уровня.
В этом кейсе собственник взял сотрудника следующего уровня, и команда воспротивилась. Часто на этом этапе принимается решение – уволить сотрудника, уволить команду, уволить всех. Надо отдать должное, что в этой ситуации собственник не встал ни на чью сторону, сначала предпринял самостоятельные шаги для разрешения конфликта, а затем пригласил специалистов, т.к. находясь внутри ситуации самостоятельно ее решить практически невозможно.
Что делает моя команда в таких ситуациях:
1. Проводит комплексную диагностику проблемы, причем в диагностике принимают участие стороны конфликта (не только инициаторы) и для диагностики подбираются и используются не менее шести инструментов оценки, только так можно получить достоверный результат.
2. Анализирует результаты и выбирает оптимальные инструменты для решения выявленных проблем. В данном случае нами были применены: медиация конфликта, распределение функциональных обязанностей, коучинг, индивидуальный план развития, регламент профессиональной коммуникации.
3. Составляет дорожную карту, чтобы было понимание, что решение проблемы займет время и потребует активности всех сторон конфликта.
В итоге конфликт удалось погасить в течение двух недель. Это очень быстрый результат. Он был возможен из-за грамотного подхода собственника к решению проблемы.
Поддержка со стороны собственника всех сторон, а не скатывание в поддержку одной стороны послужило фундаментом для бесконфликтного взаимодействия
В результате нашей совместной работы со сторонами конфликта, каждая сторона приняла и признала свою роль и роль коллеги и это исключило взаимные претензии и позволило выстроить здоровые производственные отношения. Также были регламентированы правила конструктивной коммуникации, где проведены четкие границы между личным и рабочим. Вернулись в конструктивное русло взаимоотношения с клиентами и перестали страдать показатели бизнеса. Поставлены общие цели и два лагеря превратились в одну команду.
В качестве вывода
Представьте себе компанию как живой организм. Если что-то меняется, все части этого организма начинают адаптироваться. И вот тут могут возникнуть разногласия между сотрудниками, отделами или даже уровнями управления. Кто-то может быть недоволен друг другом, кто-то перераспределением задач, кто-то – изменениями в привычных процессах, а кто-то вообще не понимает, куда движется компания.
Аудит, словно рентгеновский снимок, показывает эти "болевые точки". Но это не повод для паники. Наоборот, это шанс понять, где и как нужно улучшить взаимодействие внутри команды. Ведь если проблемы видны, их можно решить.
- Важно понимать, что конфликт - это не всегда выигрыш одной и проигрыш другой стороны. Конфликты полезны для выявления проблем и часто являются важным фактором для развития и перехода отношений в команде на новый уровень.
- Важно знать и применять инструменты диагностики конфликта.
- Важно привлекать третью силу для более точной и непредвзятой оценки ситуации.
- Важно применять полученные результаты на практике, чтобы не было ощущения разовости, бесполезности проделанной работы.
Так что, когда в следующий раз услышите слово "аудит", подумайте о нём не как о страшилке, а как о третьей силе, которая позволит сделать компанию ещё лучше, в том числе избавиться от накопившегося негатива и конфликтов.