Возможности в условиях неопределенности

Моим первым гостем проекта «территориянеопределенности» на YouTube-платформе для предпринимателей, стал Кирилл Варламов — директор Фонда развития интернет-инициатив и сооснователь технологический компании Naumen. Поговорили с Кириллом о его предпринимательском треке, жизненных принципах, состоянии венчурного рынка в России, а также о том, куда двигаться российскому бизнесу в условиях неопределенности.

Кирилл, спасибо большое, что согласился пообщаться в таком формате.

В какой-то прежней ментальности, еще в Советском Союзе, предпринимательство рассматривалось как синоним слова «спекулянт», и этот негативный контекст до сих пор, к сожалению, существует в нашем обществе. Сегодня предпринимательство имеет огромную силу, создавая очень крутые продукты, двигая экономику, прогресс, технологии. Поэтому важно говорить, что предприниматели – это люди, которые создают не только прекрасные продукты, но и рабочие места, позволяя людям ходить на работу и зарабатывать деньги для своих семей. И особенно важно говорить об этом сейчас.

Предпринимательство – это риск. Страшно бывает?

Конечно, бывает. Какие-то вещи делать действительно страшно. Предприниматель – это каждый день борьба со своим страхом, с оценкой рисков и пониманием приемлемости этих рисков.

Если убрать какие-то сиюминутные моменты во ФРИИ, которые были, скорее, эмоциональными, страшно было в Naumen, когда были периоды кризиса, и ты не знаешь, чем зарплату заплатить, где взять деньги. Вот это страшно. Я думаю, это основной страх предпринимателя – где найти деньги на зарплату сотрудникам, на премии сотрудникам, которые ты пообещал.

Если спросить тебя, кто такой Кирилл Варламов, что ты скажешь?

Я – предприниматель. Даже сейчас, руководя ФРИИ, я до сих пор мыслю и действую, как предприниматель. От этого многие наши проекты выглядят иногда совершенно нетривиально, но привлекательно и интересно, а людям интересно в этих проектах работать.

Почему ты стал предпринимателем?

Сначала, конечно, было стремление. Я родился и вырос в Екатеринбурге, и уже там делал какую-то корпоративную карьеру в IT-отрасли. Но, наверное, тогда основным мотиватором все равно были деньги. Я вырос в довольно бедной семье, и это довольно серьезная мотивация вообще по жизни: что-то делать, учиться, развиваться. Было понятно, что в работе по найму, особенно в Екатеринбурге начала 2000-х, что-то серьезное не заработать.

По мере того, как развивался Naumen, стало понятно, что эта мотивация в принципе довольно короткая. Директор компании, занимающейся разработкой софта, – это крайне динамичная позиция: у тебя всегда есть работа на несколько дней вперед. То есть ты каждый день загружен на 100% и вынужден выбирать, что не сделать, а что сделать прямо сейчас. И спустя какое-то время нужна какая-то другая мотивация, кроме как желание выбраться из нищеты.

В Naumen мне было интересно создавать какие-то новые продукты, выводить их на рынок, получать обратную связь от благодарных клиентов. И это реально меня драйвило, давало энергию. Например, ты едешь вечером домой, устал как «собака», но при этом в тебе кипит огромное количество энергии, потому что ты чувствуешь кураж от того, что что-то получилось.

И здесь хочу дать совет предпринимателям – всегда искать это ощущение в себе. Как говорит Владимир Тарасов: «Учитесь искусству говорить себе правду». Нас с детства учат врать себе: телевизоры, родители, бабушки. Говорят: ты самый красивенький, самый умненький. Хотя это совсем не так.

Потому что невозможно три, пять, семь, десять лет делать что-то с максимальной отдачей, если тебя это на самом деле не волнует, не наполняет энергией каждый день.

Ты помнишь миссию Naumen?

«Решаем истинные задачи!» Это очень глубокая, выстраданная миссия. Стартовали Naumen в 2001 году, а первые продукты мы вывели, наверное, в начале 2003, у нас это был начальный цикл инвестиций. И надо понимать, что тогда на рынке было засилие каких-то западных программных продуктов, а слова «импортозамещение» вообще никто не знал. Соответственно, к российскому софту отношение было примерно такое же, как к российскому автомобилестроению. Конкурировать было невероятно сложно. Меня много раз спрашивали: зачем вы вообще это делаете?

И единственная вещь, которой удавалось конкурировать, это когда ты приходил и делал что-то, что было лучше, чем у конкурентов. А на самом деле, единственное, что можно было сделать, – это решать самые истинные задачи, самые настоящие боли клиента.

Если вернуться к тебе, какая ключевая компетенция помогла тебе стать тем Кириллом, которым ты являешься на сегодняшний день?

Наверное, умение реализовывать сложные проекты, что само по себе довольно комплексное понятие: это правильный подбор людей, вовлечение их, мотивация; какое-то адекватное быстрое планирование.

Каждый день через нас, через меня, через тебя как предпринимателя проходит колоссальное количество информации, и ты не можешь погружаться во все до конца: ты либо поверхностно скачешь по всему, либо умираешь на работе, пытаясь вникнуть во все. И вот тут важно понять, на что обратить внимание, а на что – не обязательно.

Какими горизонтами ты мыслишь: годами, десятилетиями, пятилетками?

Чем старше я становлюсь, тем длиннее горизонты планирования: с каждым годом все проще планировать уже какими-то более длинными циклами. Сейчас у меня горизонт планирования, наверное, лет пять.

Как относишься к неудачам?

Смотря какие неудачи. Скорее, когда не сработала какая-то гипотеза, особенно в последнее время с ФРИИ, когда ты вообще перестаешь мыслить терминами «удача» или «неудача».

Скорее, меня огорчает, когда я ошибаюсь с людьми. Люди бывают подлые, и это, конечно, расстраивает. Хотя тоже постепенно привыкаешь...

Как ты считаешь, можно ли менять договоренности?

Это довольно философский вопрос. На самом деле, да: здесь вступает в действие «мораль государя», которую очень хорошо описал в своих работах Макиавелли. Предприниматель в своей компании несет ответственность примерно за все: за бизнес, за людей, за то, будет ли завтра еда у этих людей. Если это требует нарушить некоторые договоренности, значит, нужно нарушить, потому что есть «мораль государя», которую предприниматель обязан соблюдать.

Как быть в этих ситуациях? Получается, надо руководствоваться некими принципами, ценностями, которые в тебе заложены.

Не обманывать людей. Многие забывают, что обман – это путь войны. Если ты кого-то обманываешь, ты вступаешь с ним в конфронтацию. И всякое может случиться: у вас были какие-то договоренности – все сломалось. Думаю, что сейчас в связи со специальной военной операцией много у кого что сломалось. И когда ты не можешь выполнить договоренности, ты приходишь и открыто об этом говоришь: «Ребята, вот такая ситуация, давайте вместе придумаем, что сделать». Ты показываешь, что готов понести какую-то ответственность.

Поговорим про Naumen. Вы играете в капитализацию или это Cash Flow?

Капитализация.

Это изначально было так построено? Или сначала даже не было определения?

Не было такого, слова, да. Горизонт планирования был месяц – какая будет прибыль в конце месяца, хватит ли на зарплаты. Первые девять лет мы про это просто не думали. Такой бизнес был, что он мог умереть в любой год.

Девять лет ты говоришь такой период был?

Да, восемь с половиной – девять…

Я понял, где ты потерял страх. Девять лет бояться человек не может.

Невозможно, да. За эти девять лет мы, конечно, не думали про это, просто инвестировали все, что зарабатывали, в какие-то новые продукты, новые сервисы. В принципе, это до сих пор так, серьезных денег мы не выдергиваем.

Как ты считаешь, такой бизнес, как у Naumen, можно сейчас, в этих реалиях, построить без инвестора, и стать одним из лидеров рынка?

Думаю, что да. Лет за 20.

Ты ощущаешь сейчас отток IT-специалистов из России?

Есть люди, которые, чего-то испугавшись, уехали, но их на самом деле не так много, как кажется или как нагнетают в информационном поле. В Naumen довольно большой процент разработчиков, я думаю, что намного больше половины. Но это еще одно заблуждение, что программисты имеют огромное значение.

Возможно, эти люди сейчас и ценнее, и дороже на рынке, чем программисты. Хотя программисты, конечно, нужны.

Как родилась идея ФРИИ? Говорят, ты пришел к Президенту.

Идея родилась не у меня, она была озвучена на набсовете АСИ. Я впервые увидел эту идею по телевизору, в новостях. И только потом уже меня пригласили, сказали: вот есть такая задача, не хотел бы ты возглавить эту историю? И я согласился.

Как вообще происходит эта магия: «я посмотрел по телевизору, и меня пригласили»? Как так получается?

В 2010 или в 2011 году был конкурс на замещение должностей директоров в Агентство стратегических инициатив. И условие было такое, что люди, которые попадают в число победителей, но не становятся директорами, попадают в экспертный совет. Я не хотел быть директором АСИ, но хотел в экспертный совет и попал в число двадцати победителей из 22 тысяч заявок. К тому моменту компания Naumen была признана самой быстрорастущей компанией в области разработки программного обеспечения в России, а я стал предпринимателем года в Ernst & Young по направлению IT – какие-то успехи уже были. Потом было несколько собеседований, когда обсуждали мою роль в качестве одного из директоров АСИ. В итоге то ли мне удалось отказаться, то ли я был недостаточно хорош, но меня не взяли, поместив в кадровый резерв. И в какой-то момент просто достали из этого резерва.

Ты живешь как предприниматель, у тебя есть свой бизнес, ты можешь его повернуть в любую сторону. Каково это – включаться в такой проект уже в другой роли?

Реальность превзошла мои ожидания. Я, приходя в проект, до конца не понимал масштаб возможностей, который появляется, и масштаб того, что в принципе можно сделать. Справедливости ради надо сказать, что мы с командой довольно сильно переформатировали вообще проект. Идея, которая была озвучена Президентом, была немного другая: помочь интернет-предпринимателям, начинающим предпринимателям. И под это был сформирован фонд – 6 млрд. внебюджетных денег. Мы постарались взглянуть более системно: а что вообще можно сделать, кроме раздачи денег? И выяснилось, что деньги на самом деле – не главное: не хватает элементарно законодательства. В российском праве на тот момент отсутствовало большинство инструментов для структурирования сделок.

В том году, например, мы наконец-то доработали историю с конвертируемым займом, когда можно и нужно быстро дать деньги в проект, где еще далеко не все очевидно. Тоже очень важный инструмент ранних стадий инвестирования. Там существовали какие-то схемы, но в конечном итоге у тебя не было никакой гарантии.

Какая у вас статистика в Фонде?

В последний раз мы считали эту статистику довольно давно, в какой-то момент перестали это делать. Тогда статистика была примерно следующая: порядка 25% после выхода из акселератора взлетали и переходили на следующую стадию, 30% помирали в течение первого года и около 45% оставались в вялотекущей стадии.

Что изменилось в стратегии фонда ФРИИ после 24 февраля?

Примерно все. В России сломалась венчурная модель, и привязывать к обороту капитализацию компании теперь бессмысленно. Из-за этого сломались все механизмы оценки, инвестирования, из раунда в раунд. Обычно все довольно быстро возвращается, но в моменте модель сломалась. Мы последние пару лет фокусировались на поддержке предпринимателей на глобальных рынках: старались поддерживать программами акселерации и инвестициями команды где-нибудь в Сингапуре или еще где-то. Это тоже, к сожалению, перестало работать.

В моменте сказать ничего невозможно. Я не склонен к эмоциям типа «Ааа, все пропало!» Действительно, существовал наиболее понятный, обустроенный, хорошо освещенный и хорошо подкармливаемый деньгами очевидный путь в Штаты. По сути, это вообще единственная экосистема в мире, которая насыщена деньгами. Она работает как глобальный пылесос, всасывая в себя компании, таланты, инновации, идеи, продукты и т.д. Но в принципе, есть другие рынки. Да, сейчас они для нас не очень понятны. Непонятно, как в них идти, как там вообще играть: то ли в капитализацию, то ли в Cash Flow.

Главное, чтобы тебя не обогнал тот, у кого есть деньги на капитализацию.

Это правда. Но это опять же парадигма, которая работает в восприятии глобального мира, который перестал быть глобальным. Мы, может быть, этого еще не заметили, но мир уже перестал быть глобальным, и чем дальше, тем больше он будет разбиваться на кластеры. В каждом кластере будут работать свои законы, и где-то у тебя будут инвестиционные деньги, а где-то нет. Соответственно, ты будешь конкурировать в равных условиях точно так же. Наша задача – предпринимать, искать пути. И я считаю, что можно расстраиваться, выдергивать волосы, а можно просто искать другие возможности, другие рынки.

Твой личный совет самому замотивированному российскому предпринимателю в мире. "Рвать когти" отсюда? Искать обходные ручейки? Бежать в тот же самый Дубай?

Меня часто спрашивают: «А как нам быть?» Может, нам вначале в России добиться какого-то успеха со своим продуктом, а потом выходить на глобальный рынок? Я говорю: «Нет никакого глобального рынка». Есть рынки конкретных стран, интересные вам или не интересные. Нужно думать именно так в любой момент времени. Вы должны понять: а какой рынок вы вообще хотите? Все плюсы-минусы добавить к вашей оценке: возможность быстрого выхода, язык, на котором вы разговариваете или не разговариваете, возможность добежать до первых клиентов, может быть, у вас какой-то там сложный сегмент B2B, и здесь у вас есть связи, а там нет. Сходите здесь к клиенту, поговорите, попробуйте ему продать. А если вы сразу понимаете, что у вас нет здесь рынка, тогда надо ехать в Штаты, в Европу, еще куда-то.

Какие они, русские предприниматели? Чем они отличаются от предпринимателей из других стран?

Сильные стороны: мы, наверное, больше привыкли терпеть и тащить. Мы дольше не сдаемся, зачастую более изобретательны в каких-то вещах. Технически я вижу преимущество, если смотреть какие-то ранние стартапы: на стадии Pre-seed или даже Seed, например, в Сингапуре вообще ничего нет еще на этих стадиях. Там есть какая-то совсем базовая штука, которая как-то работает, демонстрирует идею, но, как правило, там никто еще ничего не пишет.

Одновременно с этим есть явные минусы, например, советская инженерная ментальность. А когда ты инженер, ты как думаешь: «Я классный инженер, сейчас сделаю классный продукт, и он сам себя продаст». И вот он сидит и два года "пилит" этот продукт, а потом выходит и выясняется, что он забыл какую-то базовую вещь приделать, потому что не пошел к клиенту, не спросил, зачем вообще ему нужна эта штука. Еще российские предприниматели часто недооценивают важность выстраивания связей.

Куда идет венчурный рынок в России?

Он пока никуда не идет. Он замер сейчас в моменте, потому что не понятно, каким он будет.
Сейчас происходят слишком большие макроэкономические изменения в России. Со своей стороны я делаю, что могу, в рамках тех ресурсов ФРИИ, которые у нас есть, и мы уже запустили программу помощи предпринимателям в выходе на новые рынки – акселератор GoGlobal, с фокусом на новые рынки, те, которые для нас сейчас не закрыты. Мы уже немножко переупаковали акселератор на внутреннем рынке, и чуть-чуть развернули его в сторону импортозамещения. Глобально изменить что-то сложно: нужно больше денег, больше ресурсов, чтобы как-то более значимо что-то делать на российском рынке.

Вы продолжаете инвестировать?

Мы не приостановили инвестирование: за последние пару месяцев закрыли две сделки, но это меньше, чем обычно. В частности, в этом году мы хотели закрыть около 30 сделок.

Все знают, что кризис не только опасность, но еще и возможность. Как думаешь, где сейчас возможность?

Точно есть возможность в области импортозамещения ряда сегментов, и таких сегментов несколько десятков. Просто смотрите, кто был значимым игроком в сегменте, кто ушел. Повторюсь: есть глобальный мир, он никуда не делся. В этом смысле я вижу прекрасные проекты и в Китае, и в Бразилии, и на Ближнем Востоке.

Как ты принял нынешнюю ситуацию? Как ты вообще принимаешь подобные ситуации?

Следую принципу «Делай, что должен, и будь, что будет». Важно осознавать, кто ты есть.

Вот и все.

И напоследок. Войны. Метавселенные. Пандемии. Каким надо быть предпринимателем в этом мире?

Соответственно, все эти метавселенные, любые конфликты, любые потрясения, кризисы – это немного больше неопределенности. И для предпринимателя это, конечно, и стресс, и возможность. Сейчас перестраиваются логистические цепочки, перестраиваются товарные цепочки, колоссальное количество рынков меняется. Это большие возможности для предпринимателей.

Кирилл, я явно вижу перед собой человека, который занимается тем делом, которое любит, и это всегда очень приятно. Спасибо тебе большое за то, что согласился поучаствовать.

Спасибо за беседу, было интересно!

Полная YouTube-версия интервью с Кириллом Варламовым