«Когда команда мешает расти»: разбор компании по продаже металлопроката

Разбираем бизнес, ищем проблемы, находим решения

Всем привет, на связи Михаил Гребенюк. Я предприниматель, эксперт по масштабированию бизнеса, автор книг и основатель компании Resulting. За последние 10 лет мы с командой построили более 1000 отделов продаж в России, странах СНГ и Европе.

А еще я могу преобразовать ваш бизнес в источник благосостояния. И показываю, как это сделать на своем Youtube-канале «Разборы на миллион». Сегодня я хочу поделиться с вами текстовой версией одного из разборов — предпринимателя Уткира из Екатеринбурга.

Уткир работал менеджером по продажам в компании, которая занималась торговлей металлопрокатом. Получил опыт, в 2014 году решил в одиночку открыть свое предприятие в Екатеринбурге.

Сейчас выручка составляет 300 млн рублей в год, чистая прибыль — всего 300 тыс. рублей в месяц.

50% выручки Уткир получает от участия в тендерах, еще 50% — от прямых продаж. Бизнес закупает товар не напрямую у завода-изготовителя, а через посредников — более крупных поставщиков.

В компании есть несколько серьезных проблем. Во-первых, высокая кредитная нагрузка: около 500 тыс. рублей в месяц. Во-вторых, раздутый ФОТ, который привел к падению рентабельности бизнеса в два раза.

На «Разборы» Уткир пришел с конкретным запросом: масштабировать бизнес и выйти на чистую прибыль в 5 млн рублей к концу года, решить проблему «узкого горлышка». Несмотря на то, что в компанию приходит много горячих лидов, отдел снабжения не справляется с потоком и не успевает их считать.

Важная мысль: масштабирование бизнеса всегда начинается с продукта. Но, к сожалению, многие предприниматели часто не знают, что является их продуктом. Если мы посмотрим на кейс Уткира, можно увидеть, что его продукт — это не арматура, трубы и прочее. Этим занимается завод-изготовитель.

Крупному опту Уткир продает отсрочку и низкую цену. Мелкому опту — качество, экспертизу, срочность и сервис.

По сути, это два разных бизнеса, два разных конкурентных преимущества. Если предприниматель не фокусируется на одном направлении и пытается убить двух зайцев, он не сможет быстро перешагнуть отметку в 400 тыс. рублей чистой прибыли.

Поэтому я сделал вывод, что Уткиру нужно не искать клиентов, а создать условия, при которых они сами его ищут. Продукт должен быть такой, чтобы покупатель простил мычащего в трубку менеджера.

Очевидно, что работа с крупным оптом требует серьезных связей. Во второй истории нужное другое — экспертиза в построении бизнес-системы. У Уткира она есть, поэтому я посоветовал сосредоточиться на мелком опте: закрывать много сделок с коротким циклом оборачиваемости и забыть про направление крупного опта, чтобы не было соблазна вернуться. Так у Уткира в 20, 30, 40 раз возрастают шансы стать компанией №1 в стране по металлопрокату для мелкого опта, а еще он избавится от кредитов, которые брал для направления крупного опта. Мы подсчитали, что благодаря этому чистая прибыль вырастет в 2,5 раза, а ФОТ уменьшится.

Напомню, что еще у нас была проблема «узкого горлышка»: в компании не успевают считать приходящие в большом количестве лиды.

Для начала небольшой пример. Есть Wildberries, есть «Магнит». Их принципиальное отличие в том, что у маркетплейса «бесконечная полка». Чтобы добавить товар, не нужно расширять магазин, достаточно добавить новую карточку товара. В том числе по этой причине e-commerce выигрывает у оффлайна.

Поэтому я посоветовал Уткиру стараться искать комбинации с эффектом «бесконечной полки», где у него будет наименьшее количество факторов, ограничивающих рост.

Например, есть такое понятие, как «ячейка масштабирования». Это ответ на вопрос: «Что вырастет в моем бизнесе в 1000 раз, если мой бизнес вырастет в 1000 раз». У Уткира это менеджеры по продажам и сотрудники отдела снабжения. И если они работают оффлайн, они ограничены офисом. Поэтому компания должна быть дистанционная. Во-первых, найти продажника в России проще, чем в Екатеринбурге. Во-вторых, для человека из маленького города с 50 тыс. населения зарплата 150 тыс. рублей — это огромные деньги, в отличие от жителя мегаполиса. В-третьих, из статьи расходов исчезнут: аренда офиса, гонорар уборщику и т.д. Вот и весь секрет масштабирования.

Третье решение. Я предложил Уткиру уменьшить оклад менеджеров по продажам до МРОТ — сейчас это 19 242 руб. и увеличить процент. Так Уткир сможет нанять в 5 раз больше сотрудников, чтобы спустя время по результатам собрать самых топовых менеджеров, которые помогут выйти на 25% маржинальность. Тогда бизнес достигнет эффекта «бесконечной полки».

Финальный совет Уткиру: когда в компании будет достаточно продавцов и снабженцев, их следует объединить в группы. Дальше постараться сделать так, чтобы 80% выручки приносили постоянные клиенты, потому что с каждым годом цена их поиска будет только расти, а маржа — снижаться. И напоследок увеличить процент от продаж тем менеджерам, которые работают с теми, кто часто покупает металл.

Во-первых, не нужно бояться отказаться от неэффективных решений, которые не позволяют бизнесу расти.

Во-вторых, фокусироваться на одном продукте и не распыляться.

В-третьих, лучше зарабатывать 1$ с труда 100 человек, чем 100$ с труда себя самого. Джон Рокфеллер.

Что думаете по поводу разбора? Оставляйте свои мысли в комментариях, будем обсуждать.