Сколько вешать в граммах или Не все сотрудники должны иметь одинаковые права

Сегодняшняя статья в основном полезна руководителям, хотя и обычным сотрудникам полезно будет это знать. Поговорим про коммуникацию руководителя с подчинёнными.

Сломано много копий (в основном работниками HR) по поводу матриц компетенций, ассесментов, рангов и других способов понять, кто из сотрудников формально кандидат на поощрение и продвижение, а кто нуждается в дополнительном развитии или, вообще, должен покинуть вашу команду.

И если по так называемым hard-скиллам оценить сотрудников как-то можно, то оценить именно уровень культуры всегда сложно. Более того, установить какую-то одну планку по уровню культуры для всех в команде зачастую невозможно совсем. Просто потому, что то, что можно позволить сотруднику одного уровня, нельзя позволять сотруднику другого уровня.

- Как же так? – спросите вы. – Разве это справедливо?

Это не только справедливо, но ещё эффективно и гуманно по отношению к сотрудникам.

Приведу простой пример. Вы прочитали, что самоорганизация – это самый эффективный метод работы, и предоставили сотрудникам принимать решения о том, как выполнять ваши задачи путём коллективного обсуждения в команде.

Если ваши сотрудники достигли в своем развитии зелёного уровня культуры Согласия, для них такое решение будет самым лучшим – они уже внутренне убеждены, что каждый сотрудник должен быть эффективным, ответственным за всё, что происходит в бизнесе и стремиться в своей работе принести этому бизнесу ценность. Скорость работы и качество принятых решений сразу вырастет.

Если сотрудники пока только на оранжевом уровне культуры Успеха (я говорю «пока», но, вообще, это уже невероятно высокий уровень культуры – уровень консультантов из Big 3 и Big 4), то работа сразу начнёт буксовать, но в итоге в процессе обсуждений лидеры проявятся сами и дальше пойдёт работа на результат под их кураторством.

На синем уровне культуры Порядка ваша команда впадёт в долгий паралич по разработке и утверждению регламента по работе Рабочей группы, и в итоге даже его создаст и начнёт работать, но процесс может застрять надолго и показатели упадут.

А вот уже на красном уровне культуры Силы вас ждёт не просто провал, вас ждёт бунт. Краснокультурные сотрудники убеждены, что решения должен принимать начальник, истолкуют ваше предложение как какой-то тест и поднимут разрушительную междуусобную грызню, по итогу коей залижут раны и объединятся…против вас в одном желании – скинуть слабого руководителя (не хотите править единолично – вы слабый в их глазах), и поставить сильного.

Фиолетовый уровень культуры Принадлежности ждёт судьба синего уровня только, регламент будет плохонький, а соблюдать его никто не будет.

Окей, но как же определить, какого уровня у вас сотрудник и как коммуницировать и вести себя с ними в зависимости от уровня?

Для этого мы разработали очень простую, но отлично работающую модель оценки уровня профессиональной культуры сотрудника (хотя и для оценки профессионального уровня руководителя она тоже работает, ведь он тоже чей-то, обычно, подчинённый).

Данная модель основана на нашей любимой концепции Спиральной динамики и состоит из колонок «Уровень» (уровень по Спиральной динамике), «Основная ценность уровня» (основная культурная ценность уровня, которую сотрудник должен усвоить и внедрить в ежедневные действия, прежде чем мы решаем, что сотрудник действительно освоил этот уровень), «Ожидаемое поведение» (то как эта основная ценность должна проявляться в поведении), «Права сотрудника» (уровень свободы и полномочий, которые вы можете предоставлять этому сотруднику, а также обязанность руководителя, о которой этот сотрудник вправе напомнить). «Решение» (что вам с этим сотрудником делать в плане дальнейшего развития).

Итак, смотрим прикреплённую картинку