Активности технической команды на стадиях GTM

По итогам прошедших выступлений нас многие спрашивают (не в шутку), какие активности продуктовой и технологической команд должны быть на каждом этапе жизненного цикла продукта и какие критерии для перехода на следующий этап.

Сегодня пройдём по всем этапам жизненного цикла развития продукта от и до, делая акцент на активностях технической команды: что делать на каждом этапе и на какие ловушки обращать внимание, чтобы не случилось бед из вот этой статьи.

На этапе зарождения идеи задача технической команды — проверить её реализуемость. Если концепция содержит специфические технические аспекты, изучите доступность необходимых технологий как в настоящем, так и в обозримом будущем.

Параллельно оцените масштабируемость решения после его воплощения, ведь чрезмерные затраты на разработку или инфраструктуру могут сделать идею нежизнеспособной.

На этапе проверки самых рискованных предположений техническая команда должна сосредоточиться на исследовании рыночных решений и их технологической базы. Цель — понять, как сейчас решаются такие задачи, и оценить стоимость реализации идеи.

Изучите, как конкуренты или игроки из смежных сегментов реализуют похожие решения. Часто бывает, что все используют устаревший технологический стек только потому, что начали решать проблему давно. Однако рынок мог измениться, сама проблема трансформировалась, появились новые технологии.

Возможно, ту же задачу для конкретного сегмента можно решить эффективнее, быстрее и дешевле. На этом этапе инженеры команды должны сфокусироваться на проверке таких смелых технических гипотез.

Успех проявляется в чётком понимании технологических альтернатив и обосновании выбора конкретного технического решения для проверки ключевых бизнес-гипотез.

На этапе прототипирования или pre-MVP ключевая задача технической команды — помочь бизнесу выбрать самый экономичный способ проверки гипотез. Помните, что современные технологии позволяют создавать функциональные прототипы без написания кода или с минимальными затратами на код.

Часто оптимальное решение — No-Code/Low-Code-платформы, которые позволяют быстро собрать рабочий MVP. Например, такие инструменты, как Bubble.io, Adalo или Glide дают возможность создавать интерактивные приложения за считанные дни.

Альтернативой может служить использование облачных таблиц (Google Sheets, Airtable) в комбинации с инструментами автоматизации вроде Zapier или Make (бывший Integromat), использование BPM-движков типа Camunda или Netflix Conductor и др. Эти решения имеют развитые API, поддерживают webhooks и могут быть быстро настроены для создания базовых воркфлоу. Даже простые инструменты вроде Google Forms + Google Apps Script могут обеспечить достаточно сложную логику работы приложения.

Цель pre-MVP — получить максимальную обратную связь от пользователей при минимальных затратах. Поэтому чаще настройка No-Code решения намного эффективнее, чем писать код. Такие прототипы могут использоваться даже после запуска основной разработки, пока не потребуется более сложная функциональность.

Критерий успеха — достижение полноты UX при минимальных затратах. Хороший прототип позволяет проверить все ключевые гипотезы и получить реальные данные о поведении пользователей без избыточных инвестиций в разработку.

На этапе MVP техническая команда должна сосредоточиться на тщательном проектировании и архитектуре продукта. Ключевая задача — создать фундамент, который позволит масштабировать и модифицировать решение после подтверждения основных гипотез.

Начинать кодирование стоит после детальной проработки архитектуры, поскольку практика показывает: после успешного MVP бизнес редко даёт время на полный рефакторинг или переделку.

Внимательно относитесь к выбору технологической базы для «высокого старта»: UI-kit, библиотеки frontend-компонентов, библиотеки управления ролями и доступами и т. п. Также при проектировании сразу заложите поддержку конфигурирования через файлы и администрирование фич с использованием механизмов feature toggling.

Если вы разрабатываете платформенный продукт или суперапп, то вам предстоит фактически разработать два MVP: один — для платформенного слоя, другой — для продукта. MVP платформенного слоя должен предусматривать все ключевые компоненты: аутентификацию, управление ролями и доступами, механизмы интеграции (платформу API, асинхронную шину, API-Gateways), нотификации, общие справочники, элементы для дальнейшего масштабирования (CQRS, шардирование и другие).

Также на стадии разработки MVP вы закладываете основу технологических процессов: RACI-матрицы, CI/CD, обмен знаниями, реестр технического долга появляются на этом этапе.

Успех проявляется в том, что полученный MVP можно быстро адаптировать под новые требования без кардинальной переработки. Хороший MVP сохраняет баланс между функциональностью для проверки гипотез и гибкостью для будущего развития, при этом оставаясь достаточно абстрактным для последующей трансформации. Не стоит забывать что главная цель MVP — решить одну боль одного сегмента пользователей одним способом.

На этапе пилотов и работы с первыми клиентами техническая команда должна сосредоточиться на адаптации существующих фич под бизнес-процессы заказчиков. Главная задача — выявить востребованные точки расширения продукта и заложить их в основное решение.

В процессе конфигурируйте уже существующие функции, избегая создания специализированных решений для конкретных клиентов. Любые доработки должны быть универсальными и управляемыми через механизмы конфигурирования.

Для решения интеграционных задач на данном этапе развивайте свой универсальный API и используйте адаптеры под ландшафт клиента. Это позволит использовать одну и ту же кодовую базу для разных клиентов без внесения хардкода.

На этом этапе ваши процессы разработки повышают зрелость. Добавляются автотесты, стратегия и архитектура развертывания, кукбуки по конфигурированию и интеграциям, SDK для плагинов и другие способы расширения.

Успех проявляется в том, что продукт легко адаптируется под нужды разных клиентов через механизмы конфигурирования. Если можно быстро настраивать основные сценарии использования без изменения кода, а все доработки сразу становятся доступны всем клиентам, то это хороший результат.

На этапе post-MVP техническая команда должна сосредоточиться на правильном проектировании точек расширения и конфигурирования продукта. К этому моменту уже ясно, какие фичи востребованы рынком и нуждаются в конфигурировании. Эти элементы берём в фокус, так как они составляют Core функциональности продукта и создают основную ценность для пользователей.

Помните, что дополнительные функции, «хотелки» и «бантики» могут быть бесчисленными, но именно точки расширения ключевых пользовательских сценариев — приоритет для успеха продукта.

MVP и пилоты уже помогли выявить реальные потребности пользователей, поэтому направьте усилия на улучшение аспектов, доказавших свою значимость. На этом этапе приходит зрелость в интеграционный слой, документацию, процессы владения и переиспользования компонентов. Здесь же должен появиться архитектурный контроль постановок задач и процессы внутренней приемки (UAT).

Успех проявляется в том, что продукт легко адаптируется под различные бизнес-процессы клиентов через механизмы конфигурирования. А новые фичи и доработки, сделанные через код, легко внедрять у всех клиентов, без дорогих и сложных миграций.

На этапе развития каналов продаж техническая команда сталкивается с множеством запросов от разных клиентов и сегментов. Главная задача — обеспечить быстрое тестирование гипотез с минимальными затратами, избегая крупных инвестиций в специфические доработки для конкретных каналов продаж.

Внимательно анализируйте и обобщайте поступающие запросы, выявляя общие паттерны. Часто возникает необходимость в небольших пивотах или рефакторинге, чтобы сделать продукт более гибким для адаптации под разные каналы. Команда должна ст��емиться выпускать много мелких фич вместо крупных решений, специфичных для отдельного канала.

Успех проявляется в способности быстро адаптировать продукт под разные каналы продаж при минимальных затратах. Хороший результат — когда команда может эффективно тестировать различные каналы, не перегружая продукт избыточной специфической функциональностью, и легко переключаться между приоритетами в зависимости от получаемых результатов.

Когда команда находит идеальное соответствие между продуктом и рынком (PMF), техническая группа должна сосредоточиться на максимизации эффективности предоставления услуги. Главная задача — сделать так, чтобы клиент мог легко начать использовать продукт с минимальными усилиями для себя и для команды продукта: быстро зарегистрироваться, установить продукт, провести необходимые интеграции и начать работу.

В процессе оптимизируйте все аспекты Total Cost of Ownership (TCO) для клиента. Это включает как прямые денежные затраты, так и косвенные издержки на внедрение и использование продукта. Команда должна стремиться минимизировать трудозатраты клиентов на поддержку продукта, упрощать процессы онбординга и интеграции. Каждый элемент, требующий от клиента дополнительных ресурсов или экспертизы, должен быть пересмотрен.

Успех проявляется в том, что клиенты могут легко начать и расширять использование продукта без значительных дополнительных затрат. Хороший результат — когда процесс внедрения становится предсказуемым и простым, а TCO для клиента постоянно снижается при сохранении или даже повышении качества сервиса.

На этапе масштабирования драйверов продаж техническая команда должна полностью погрузиться в исследование работающих механизмов роста. Главная задача — понять, как технологии влияют на каждый успешный драйвер продаж, будь то внешние каналы привлечения или внутренние особенности продукта, привлекательные для клиента.

В процессе важно глубоко анализировать роль технических решений в ключевых преимуществах продукта. Особенно нужно сосредоточиться на так называемых «киллер-фичах» — уникальных характеристиках, которые больше нигде не найти. Эти элементы требуют первоочередного внимания и постоянного улучшения, так как именно они обеспечивают конкурентное преимущество на рынке.

Поиск новых драйверов роста в новых фичах — это скорее задача бизнесовой части команды, чем технической. К реализации новых фичей разработка должна подходить только после убедительного подтверждения их ценности.

Успех проявляется в том, что ключевые драйверы продаж становятся ещё мощнее и эффективнее. Продукт буквально начинает продавать сам себя за счёт усиленных конкурентных преимуществ. Технологические ограничения минимальны, а любые изменения в ключевых фичах можно вносить быстро и безболезненно. При этом TCO для клиента продолжает снижаться, а процесс внедрения и использования продукта становится всё проще.

Пока на этом всё. Скоро расскажем более предметно о каждом из этих блоков в разрезе «А как делать? Делай раз, делай два, делай три». Так что, если вы ещё не подписались на наш TG-канал, самое время подписаться. Всё самое ценное — там 🚀