Со спадом продаж голыми руками не поспоришь, так что же делать?
Удерживать нужные показатели продаж, в наше новое время нелегко, а у кого-то совсем невозможно, уже закрылись.
Вижу, как некоторые собственники пытаются держаться за старые тактики, терпят спад и убытки, нервничают, кричат на руководителей, без объяснения способов выполнения нужных показателей в новых условиях, словом, «бесятся».
Для того чтобы управлять продажами, требуется не просто больше работать, нужно управлять отделом продаж иначе, на новом, более высоком качественном уровне.
Для того чтобы сегодня совершить переход в управлении отделом продаж с администрирования на менеджмент, нужна программа, ресурсы и осознанная воля, как минимум директора компании, РОПа и менеджеров по продажам. А ещё лучше, осознанная воля владельцев компании, а также руководителей и сотрудников остальных департаментов.
Обеспечить новое качество управления отделом продаж, это значит требовать конечный результат и одновременно контролировать процесс и способы выполнения промежуточных результатов, вникать, разбирать ошибки, понимать, поддерживать и поощрять, ругать и увольнять. Но вникать глубже и управлять людьми детальнее, персонально недостаточно.
Совершить переход из одного состояния в другое не просто. Нужен срок, организационные ресурсы, терпение, а главное согласованность всех руководителей компании в этом стремлении.
Просто сказать «да» друг другу и шефу на планёрке недостаточно.
Важную роль в адаптации к новым условиям, играет руководитель отдела продаж (РОП).
Работа РОПа представляет себя очень сложное дело, мягко сказано!
Со всех сторон, «сверху», «снизу», «сбоку», от РОПа все не только требуют внимания и ответственности, а ждут активных действий в свою сторону. Часто неудовлетворённые ожидания превращаются в проблемные отношения.
«Сверху» директор компании требует от РОПа согласованности с производством, складом, отделом маркетинга, бухгалтерией, а главное, выполнения плана продаж. Причём редко ими вместе обсуждаются конкретные планы действий на неделю. Директор занят своими горячими «надо сделать», да и практика так сложилась, что каждый занят своими задачами.
«Снизу» сопротивляются подчинённые - они не хотят выполнять требования, которые на них возлагаются в полном объёме. Если из семи один менеджер по продажам имеет внутреннюю опору на себя и работает без какого-то принуждения то это хорошо, ос
тальным требуется контроль, принуждение, воспитательная работа. Например, большинство менеджеров тяжело воспринимают необходимость регулярного привлечения новых клиентов.
Менеджеры по продажам требуют от РОПа «понять и простить» за необязательность, ждут помощи в закрытии сделок, делегируют наверх свои самые трудоёмкие обязанности. РОПу нужно ежедневно вникать и разбираться, где брать, а где возвращать поручения. Случаются ситуации, когда менеджеры по продажам группами или всем отделом, методично убеждают РОПа в невозможности выполнить план продаж: «Продукт не качественный», «цены завышены», «клиенты не понимают очевидного», «рынок не созрел» и так далее. В то самое время, когда РОП ждёт от них настойчивых регулярных продаж.
Таким образом, руководитель отдела продаж должен ежемесячно выполнять план, не имея для этого достаточных средств влияния.
«Сбоку» с отделом продаж сотрудничают отдел маркетинга, производство, склад и доставка, бухгалтерия, IT и HR.
У всех этих подразделений собственная логика, свои интересы, которые противоречат интересам отдела продаж. Руководителю производства интересно производить что-то однообразное, чтобы не подстраиваться под особенности клиентов, которых приводит отдел продаж.
Например, застройщики производят не совсем то, что обещано покупателям жилых комплексов.
В результате менеджерам по продажам приходится извиняться перед покупателями, заглаживать «косяки», уговаривать, объяснять, почему фактический цвет линолеума не совпадает с цветом на картинке. Почему пластиковые окна продувают, а дизайн отделки не соответствует заявленному, и так далее.
Именно РОПу п
риходится разбирать «нестыковки» с руководителями компании, чтобы сдать неудовлетворенным покупателям не совсем то, что обещано на этапе продажи.
Бухгалтерии легче работать так, как им проще, в безопасном режиме, а это всегда не так, как нужно клиенту.
Руководитель отдела маркетинга, который обеспечивает отдел продаж входящими лидами, чаще всего находится в конфликте с РОПом. «Ваши лиды не целевые!» - утверждает один, «Вы их просто не умеете обрабатывать!» - отвечает другой.
Руководитель оказываются в сложной ситуации. Фактически ему приходится формальную власть сначала превратить в фактическую власть, чтобы его слушались менеджеры по продажам.
Одновременно, ему нужно удерживать авторитет перед всеми руководителями компании, несмотря на ежедневные конфликты интересов.
В тоже время, РОП должен создать систему продаж с текущими и новыми клиентами, обеспечить контроль качества обращения с покупателями.
Всем известно, что цепь крепка настолько, насколько крепко ее слабое звено, поэтому, даже если РОП выполняет 80% своих функций – этого не достаточно для выполнения плана даже на 80%!
Работа РОПа напоминает тяжёлую непрекращающуюся войну на два фронта: рынок и руководители собственной компании.
Что бы вступить в эту сложную борьбу со снижением показателей продаж и выиграть, кроме знаний и навыков, нужен арсенал конкретных эффективно работающих у
правленческих инструментов, регламентов, чек-листов, методов аудита, технологических карт.
Для перехода в современное управлении отделом продаж требуется руководитель проекта «НОВЫЙ ОТДЕЛОМ ПРОДАЖ». Взваливать на РОПа перестройку системы в дополнение к его текущим обязанностям – означает требовать от командира танка – продолжать воевать на фронте и одновременно производить новую улучшенную модель танка. Большинство владельцев компаний, по нашему опыту и данным коллег пытаются наделить РОПа таким многоголовым, многоруким свойством. Хочется, чтобы РОП, относился к предприятию как владелец, однако руководитель отдела продаж и предприниматель-владелец бизнеса две совершенно разные роли.
Программа МАТРИЦА УПРАВЛЕНИЯ ОТДЕЛОМ ПРОДАЖ, которую мы ведём с 2013 года, предназначена именно для помощи владельцам и руководителям компаний в наведении порядка и перестройке системы продаж для устойчивого роста производительности труда менеджеров и как следствие - показателей продаж.
Запишитесь на консультацию, и мы разберем с вами задачи и вопросы, которые у вас возникают, и составим план конкретных действий для решения и преодоления проблем.